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电视媒体产业升级的分析,产业改进刻不容缓
媒体资源网 http://www.allchina.cn 2018-3-19

文丨老鸟智库专家媒体长安街

2014年,老鸟智库专家就报媒的发展态势和存在的问题,进行了长时间的调研和论证,曾在《传媒圈》等数个非常有影响力的媒体上发表过相关文章,陈述了调研和论证的结论——报媒将在数年内完成历史使命,退出媒体竞争序列。


有很多人对这样的结论持剧烈的反对意见,认为是刻意地唱衰报纸,但如《萧山日报》等报纸非常认同智库的观点,并积极推进媒体的转型。2015年,转型后的《萧山日报》创收超过一个亿,是报纸中转型成功的典范。此后,很多报纸意识到转型的重要性和迫切性,但已错过了转型的窗口期,只能在持续的亏损和发不出工资的泥潭中争扎。

在电视行业里,抓住改革转型窗口期的典型案例,是浙江省的一县市级广播电视台——长兴传媒,其一年创收也超过一个亿。媒体行业的研究,不需要事后诸葛亮,需要的是前瞻性的调研和预判。

电视媒体下一步如何去,朝哪个方向去,是当下很关键的判断。2018年2月,老鸟智库和中国最有影响力之一的咨询公司——改进咨询管理公司,就电视行业的发展举行了专题论坛,下面就本次论坛的分析与诊断,将其部分内容独家发布如下(未经授权切勿转载)。

一、电视行业商业周期的判断

电视媒体的周期可分为电视行业周期和电视行业商业周期;电视行业周期是强调电视的宣传功能,属于政治职能,目前仍处于行业发展时期;电视行业商业周期,强调电视行业的自身造血功能和自我补偿能力,属于经济职能范畴,电视行业商业周期已处于行业的成熟期。

改进咨询认为,新时代企业的生命周期与传统企业的生命周期存在着很大的差别性,传统的企业生命周期主要包括四个发展阶段:幼稚期,成长期,成熟期,衰退期;按现代企业管理逻辑的生命周期判断,电视媒体行业商业周期应分为萌芽期、起步期、发展期、成熟期。

萌芽期的业务发展靠捕捉市场机会,运营关键动作是获取市场数据;起步期的业务发展靠销售驱动,运营关键动作是加强销售能力,不断地积累客户;发展期的业务发展靠服务驱动,运营关键动作是积累市场数据,加强客户服务能力;成熟期的业务获得靠技术持续创新,运营关键动作是推动技术的不断进步,保持技术的市场领先。

二、省级卫视商业周期的判断

省级卫视是电视媒体中最具代表的媒体平台,所以相关分析以省级卫视为例。

省级卫视的业务萌芽期是频道刚刚上星不久,约1998年前后,省级卫视运营的关键动作是,了解哪些企业的业务是布局全国市场的,哪些企业会是自己频道的潜在客户。如安徽卫视、山东卫视等在全力加强频道信号的覆盖,加强市场客户调研等,这些积极准确的市场动作,赢得了两大卫视的前期发展。

2000年左右,省级卫视的广告市场得到了进一步开发,很多企业认识到省级卫视的传播价值,尽管当时省级卫视的节目质量参差不齐,但还是被客户广泛认可,省级卫视到了商业周期的起步阶段,提升市场销售能力是很多省级卫视经营创收的重点工作。此时的安徽卫视开展了“用数据说话”、顾问式销售、会议营销等销售动作,并在业界誉为“广告淮军”,省级卫视间还出现了市场联盟等销售形式。

2008年左右,省级卫视的发展格局日见清晰,广告市场已比较明朗,谁是自己的准客户,什么时候潜在客户会变成现实客户已有很好的判断,市场的淡旺季清晰可预期,客户服务是众多卫视的比拼点。

安徽卫视提出了“迎客松贵宾服务”等大客户服务理念,江苏卫视、浙江卫视、湖南卫视等在客户服务方面也各见奇招,有一家卫视带领自己的客户去非洲大草原观动物迁徙,一位客户的费用就有20万。这阶段是省级卫视的业务发展期,比拼客户服务是频道运营的重点工作之一,也是市场的驱动要素。

2012年左右,省级卫视经过了又一轮洗牌,东方卫视、浙江卫视、江苏卫视、北京卫视快速成长,湖南卫视经过阶段性波动后,继续站稳一线卫视的头把交椅。

以互联网为依托的新媒体迅速崛起,对省级卫视的市场产生了巨大冲击,这时的省级卫视业务发展到了成熟期,以节目创新、产业创新为特点的技术性创新,是市场驱动力量。积累技术驱动势能,通过技术驱动谋求市场优势和自身发展,是这个时期的运营重点。

三、战略导向运营和战术导向运营的市场结果

省级卫视间的竞争主要表现在三个方面:一是覆盖竞争,二是收视竞争,三是销售手段的竞争。覆盖是传播力的重要表现,覆盖竞争是低层次的竞争,基本上没有技术门槛,给钱就行,给钱不行就再加钱。

在很长时间内,山东卫视以覆盖优势立足省级卫视第一阵营。同样以重视覆盖著称的安徽卫视,也因为强有力的覆盖推广,广受广告客户青睐;安徽卫视另一个市场竞争优势是“广告淮军”的销售能力,2007年以前,安徽卫视的广告创收份额一直位居省级卫视第二宝座。

覆盖与销售力的提升对省级卫视的发展是致关重要的,但这只是战术层面的运营,战术层面的运营只能培养频道短期的市场竞争力,而长期竞争力的培养需要的是战略性竞争力的提升。

内容为王是所有省级卫视都能意识到的问题,把内容做好,是成全频道核心竞争力的手段。做好一档节目不是非常难的事,把频道所有节目都做好是非常难的事。频道百分之八十以上的节目都是有很竞争优势的节目,靠的是频道优质的节目建设体系,这个体系需要非常高的技术因素来支撑。

湖南卫视以快乐、青春为频道定位,长期坚持高质量节目的打造,不断提升频道的战略竞争能力。客观地说,湖南卫视在市场销售力方面可能不及安徽卫视,湖南卫视曾在2012年前数次派人去安徽卫视探讨市场销售方面的经验;在覆盖推广力度方面可能不及山东卫视,山东卫视一直是省级卫视覆盖最好的频道之一。

山东卫视、安徽卫视曾一度是省级卫视中最有影响力的两家卫视,并相居在省级卫视中的一线卫视前列,两家卫视也一直致力于节目体系的打造,但没有很好的起色,于是两家卫视不断地强化自身的战术优势,通过战术驱动谋求竞争优势。

2012年后,两家卫视都跌出一线卫视的行列。而湖南卫视通过提升节目能力的战略运营驱动,省级卫视第一名的宝座,未曾被撼动过。

四、可预见性问题积累成为当下最严重的后果

1、节目生产缺少孵化机制

节目生产是一项创意性很强的工作,对创意性工作应该如何管理,在科学管理方面是有现成的管理模式。

目前国内所有的节目生产模式都是制片人式的项目管理制度,节目的孵化和节目的制作一体化,创意与生产没有进行合理的分工,旧节目已化,新节目上不来,节目创新缓慢。

项目制式的管理模式在节目生产过程也是十分有效率的,但项目制式的管理模式会让节目很快进入老化状态,组织机构对颠覆性创新会被贯性思维束缚。

节目生产缺少孵化机制,频道不停地出现等节目补“天窗”的被动局面,二三线卫视普通存在着是:不是有没有好节目的问题,而是存在着有没有节目上的问题。节目的孵化机制,湖南卫视做得比较好。


2、员工成长缺少通道

不想当将军的士兵不是好士兵,是十分简单的道理,但电视媒体对员工的职业生涯没有进行人本化的设计,用一种简单的思维认为,员工没有太多职业追求,愿意平平庸庸、勤勤恳恳地干一辈子。

由于内部的竞任机制不成熟或者根本没有,通过各种关系走向领导岗位的人,在岗位技能、管理水平上没有相对优势,甚至根本无法胜任一个管理者的角色,造成员工对晋升和成长空间感到无望,出现劣币驱逐良币现象。

平庸的管理者无法用机制进行自我代谢、员工缺少成长通道、当官是长涨工资的主要途径,这些问题积液成裘。

3、畸形的绩效政策导向员工少干事

电视媒体员工的绩效管理模式分为三大块:一块是节目生产,一块是广告经营,一是后期保障。

节目生产部门和广告经营部门实现了按收视和创收进行绩效激励。在优秀的栏目组和广告经营部门,其员工的绩效工资比其它部门员工的绩效工资要高很多,正因为这种情况,大量有关系的员工输入到了节目和广告经营部门,让这两个部门的生产率不断地降低。其它部门领导也不断地向台长强调本部门工作的重要性,最后导致全台工资的趋同化,大锅饭问题以不同的版本出现。

在广告经营管理部门内部,出现少数员工控制着80%创收份额的问题,解决这类问题,可以通过晋升方式解决,如果解决不好,既会造成员工积极性受挫,又会变相催化员工跳槽。

五、电视媒体从产业改进到产业升级之路

1、现代企业发展的三大业务赢利模式

2017年中国最畅销的管理学丛书《管理的逻辑》,对现代企业发展的赢利模式进行了归纳,业务赢利模式简单地可分为三种:

一是差价模式,这是多数商品贸易类企业采用的模式,通过进销差价,实现赢利;

二是服务费赢利模式,通过给客户提供服务获得赢利,服务本身既可以获得赢利,也可以掩护和支撑进销差价;

三是平台模式,通过平台价值,获得衍生性的收益,平台价值包括销售自己的产品和换取资源获得收益。


2、电视媒体为什么要升级

电视媒体遇到了最坏的时代,从产业链到赢利模式,到产业受众,到产业环境,都发生了颠覆性的变化;电视媒体又遇上历史上最好的时代,人们对视频视觉的追求达到了一个登峰造极的年代,通讯技术颠覆性发展彻底解决了电视信号传输问题。无论是最坏的境遇还是最好的机遇,电视媒体都到了必须进行产业升级的时间点。

一是广告产业无法实现对电视媒体发展的经济支撑。广告行业发生很多变化,分配给电视媒体的广告份额有逐渐变小的趋势,电视媒体必须改变通过单一广告收入实现运营变现问题。

二是电视媒体价值的判断标准出现了问题。电视媒体的商业价值就是其传播力,也叫品牌创造力,这种能力的判断标准是收视率。收视率是否准确,收视率变化趋势,决定着电视媒体的商业价值。进入互联网流量时代后,二次传播、口碑传播、传播的权威信任度,是收视率甚至是流量无论测量和实现的。

三是电视+互联网+产业有巨大空间。在互联网时代,电视媒体一定不是无路可走,而路要如何走的问题。电视媒体要依托互联网技术和自身平台,进行产业升级。

3、产业升级要从产业改进开始

2014年后,电视媒体进入了“产业寻找”的颠狂状态,都痴情地认为,能够找到一剂妙药,立即医好电视媒体的时代病。经过了数年的探索,实践证明,转型和实现媒体的成功融合,需要谋划于千里之外,而非一日之功。

电视媒体转型可不可以有弯道超车,应该说是非常难的。产业转型要有一定的产业资源作支撑,产业转型是赢利模式的转型,这一切,电视媒体有没有做好准备呢?

产业升级,首先要做好产业改进:需要优化好自身的系统资源;要进行新赢利模式的充分论证,避免交学费式的产业尝试;需要完全激活现有的机制,不能让机制持续带“重病”运转,让老病“遗传”给新业态。

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