作者|沈浩卿

近日，可口可乐公司宣布将停产旗下椰子水品牌Zico，并考虑取消部分不太受欢迎的可口可乐和健怡可乐的饮料种类。

报道称，可口可乐在全球有500个全资或部分拥有的品牌，该公司此前表示，计划将这一数字削减一半以上。

这不是可口可乐第一次放弃旗下品牌。在过去两年里，该公司一直在“识别并消灭僵尸”品牌、产品、口味和包装，这些产品的表现不如其他产品。

2019年上半年，可口可乐取消了275种以上的产品。

可口可乐的一位发言人对此表示，该公司目前高度专注于满足消费者的需要和需求，在此背景下决定今年年底前停产Zico。该发言人称，现在面临危险的品牌包括健怡可乐Feisty Cherry、Coke Life、Northern Neck Ginger Ale和Delaware Punch，这些都在“审查中”。公司正在进行筛选并精简其品牌数量，将保留那些能做大规模的品牌。

这一举措也是新冠肺炎疫情引发的广泛重组措施之一，包括裁员和改进营销策略。

不过，疫情并不是品牌实行「瘦身战略」的唯一催化剂，事实上，近年来，像联合利华、宝洁、茅台等消费品巨头，就循序渐进地在推进「品牌优化」战略。

雀巢近几年也一直在进行战略收缩，抛售了多项业务。

今年8月，雀巢中国集团事务部公开表示：“雀巢已经开始为我们在华水业务的未来探索最佳解决方案，包括潜在的出售。”事实上，施奈德上任以来，雀巢一直在剥离非核心业务持续瘦身。2018年1月，雀巢以28亿美元(约合196亿元)的交易金额将美国糖果业务出售给费列罗；2019年5月，雀巢以约103亿瑞士法郎(约合698亿元)的价格出售了皮肤健康部门，在此之前，雀还巢以15.5亿美元(约合108亿元)的价格卖掉了嘉宝人寿保险业务(Gerber Life)；去年12月，雀巢又以40亿美元(约合280亿元)的价格向Froneri出售美国冰淇淋业务。迄今为止，雀巢已经进行了超过20次资产“瘦身”，覆盖多个业务板块，其总价值超过1000亿元。

被雀巢抛售的业务基本都属于盈利有限的板块。比如正在出售的银鹭，自2015年开始，其业绩表现一直不如人意，甚至出现呈现两位数下滑。

不断抛售的背后，雀巢也在对新业务持续加码。在2020年短短的半年时间里，雀巢在健康科学业务领域的投资多达3次。

联合利华曾经在全球大约150个国家开展了业务，并且拥有多达1600个品牌，是世界上最大的日用消费品公司之一。

但后来，联合利华进行了内部审计，发现90%以上的利润都是由集团的 400个品牌创造的，而其他 1200个品牌大多处于亏损或薄利状态。于是从1999年起， 联合利华开始在全球实施剥离战略。

首先，退出了非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料等优势系列产品；其次，把旗下14个独立合资企业合并为4个控股公司，削减了计划建立的55家工厂，大幅减少了经营成本；最后，为了让公司将更多的精力集中在核心品牌而非亏损及薄利的品牌上，联合利华对旗下品牌进行了瘦身，最终在1600个品牌中精选并保留了400个核心品牌。

2015年以来，联合利华有四分之三的交易都是美容个护领域的收购。于此同时，它也已出售了80亿欧元的资产，剥离的主要为增长缓慢的部分食品业务，如涂抹酱和人造黄油。

宝洁此前也不断削减品牌以应对快消品市场的变化、缓解业绩增长迟缓。

近年来，该公司相继卖出了南孚电池、金霸王、Lams宠物食品等品牌，并把包括沙宣、威娜、蜜丝佛陀和香水业务在内的43个品牌一次性打包出售给科蒂集团。

公司旗下的品牌数量从200多个削减至如今的不到70个左右。

在瘦身的同时，宝洁也推出了十几个新品牌，比如SK-Ⅱ、欧乐b、Meta MUCIL，很多消费者并不知道它们是宝洁的产品，但这些小而美的品牌贡献了宝洁增长的80%。

茅台集团也对品牌实行收缩管理，淘汰低端、形象差的产品，压缩现有的产品条码。2019年开始，茅台集团就推行品牌“双五”规划，即将子公司品牌数缩减至5个左右，产品总数控制在50个以内。

具体停用集团标识的子公司涵盖：习酒公司、技术开发公司、保健酒业公司、健康产业公司、葡萄酒公司、生态农业公司、酱香酒公司等子公司。

同样是酒业巨头，星座集团的瘦身计划则是开启“卖卖卖”模式，频繁剥离旗下品牌。事实上，星座集团旷日持久的“瘦身计划”最早可追溯至12年前。2008年，星座集团向Eight Estates Fine Wines，LLC出售了价值约为2.09亿美元的葡萄酒资产。而在2016年，该集团还以约10.3亿加元的价格将加拿大葡萄酒业务出售给安大略省教师退休基金会。

星座集团出售的旗下白兰地品牌

频繁的出售，一方面与高速发展的啤酒业务有关，星座需要以此集中资源聚焦啤酒板块，以换取更大的增长；另一方面，也与星座自身“高端化、精品化”的葡萄酒与烈酒战略有关。

「贪大求全」的多品牌战略失效了？

几乎所有营销人员都梦想能打造出一个爆款，但仅靠一款产品通吃天下的梦想很难实现。

因为企业面对的是来自不同地域、有着不同需求及购买偏好的顾客，客观上就要求其必须在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，以便有效满足顾客需求，使公司收益最大化。

于是很多品牌实施了多元化品牌战略，在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，以便有效满足顾客需求。

多品牌战略本身并没有错，问题只是"如何能让多品牌战略成功"。确认多品牌战略是发展方向，并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。

多品牌建设并非像注册商标那样简单， 很多集团的多品牌产品要么高开低走、无人问津，要么自相残杀、兄弟阋墙，非但没能按计划切入中高端市场，反而造成了资源浪费。多品牌运作是强者的游戏，需要的是实力和资源， 包括资金、人才等，而与产品的多寡关系不大。

多品牌策略应该是一个循序渐进的过程。先提高产品本身的素质，在吸引了中高端用户的基础上，再进行产品序列和品牌的细分。如果将这个次序颠倒，将会带来很大的负面作用。多品牌战略不宜过早进入，丰田是在其创牌63年后推出第二个子品牌、高端豪华品牌雷克萨斯，随后又经13年，才针对北美市场，推出第三个子品牌Scion。

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聚焦主业，养好强势品牌，才是关键

按照产品的功能和价值定位，企业可以把产品组合分成以下四类。

基本产品：产品组合中最重要的核心产品。比如，每家化妆品公司都会有一款主销产品，这个产品会覆盖其核心客户所需要的基本功能，价格亲民，可被大众接受。

附加值产品：该种产品通常会伴随一些和产品功能相关的增值性服务。比如，星巴克除了提供基本的咖啡饮品服务之外，还会提供办公、会谈、音乐欣赏等增值性服务，是一个集学习、工作、生活于一身的第三空间。

增强型产品：与附加值产品相比，增强型产品并没有提供太多的附加价值，而是对基本产品的核心功能进行了放大和升级。比如，某款化妆品有基本的防晒功能，它的SPF指数可能是15，而在一些特殊环境下，消费者可能需要一款SPF指数在50以上的防晒产品。

延伸型产品：这类产品与企业的核心产品不直接相关，但与品牌、顾客及顾客关系的培养息息相关。

很多企业为了打破“品牌天花板”的瓶颈，盲目开启多品牌战略，结果损失惨重，被迫理性收缩战线。这里有一个典型案例，福特原本是“多品牌战略”的实践者——鼎盛时期其旗下曾拥有福特、马自达、林肯、水星、沃尔沃、捷豹、阿斯顿-马丁和路虎等多个汽车品牌。英国奢侈品牌阿斯顿 - 马丁与捷豹、陆虎、沃尔沃等欧洲豪华车品牌，都曾栖身于福特旗下的高档车集团PAG，福特曾期待 PAG 的这些高档品牌在2005年~2006年之前能为其带来近1/3的经营利润，但事与愿违，PAG 连年亏损。

内 部产品和创新体系，是多品牌战略的关键

宝洁可以说是“多品牌战略”的优秀践行者。宝洁的多品牌战略就是“一品多牌”的策略。具体来说，宝洁公司没有以P&G 名称来命名和推广自己的产品，而是以每类产品的不同品牌为核心来运作。这样一种 “一品多牌”策略的第一个特点就是种类多，宝洁的经营范围囊括了个人护理、家庭清洁以及食品等多个行业；第二个特点是一类产品多个牌子，例如洗发液在中国销售的就有包括“飘柔”“海飞丝”“潘婷”“沙宣”“伊卡璐”这五种品牌。宝洁以不同的功能特点来建立品牌之间的差异化，使其能与 特定的竞争者品牌竞争并满足不同的消费者需求。

宝洁有独特的品牌管理体系，为多品牌战略保驾护航，更为重要的是，宝洁有一套市场调研系统和包含着丰富的消费者意见的消费者数据库，宝洁通过将其传达给其他生产运营部门，从而生产出在中国市场更受欢迎的产品。

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适配的品牌管理体系，是多品牌管理企业的必修课

对于中国企业来说，品牌建设特别是多品牌管理是一 个有待提升的方面，中国企业应该好好思考如何从中国制 造向自创品牌来转型。

这里我们可以看一个多品牌战略败北的例子——“娃哈哈”。“娃哈哈”的多品牌战略的失败在于它的多个产品 品牌并没有其独特的市场细分和顾客群。有一些产品品牌的定位是重合的，如果汁饮料中的苹果 ” “蜜桃 c”“香橙 ”和碳酸饮料中的非常苹果” “非常蜜桃” “非常甜橙”; 在娃哈哈的“呦呦”系列中，有5种是奶茶、奶咖，另外两种是柠檬茶和柚子茶。这样的失败的市场细分导致品牌组合一片混乱，不同子品牌之间抢夺客源，继而使企业形象产生模糊、混乱之感，增加不必要的损失。

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