文 | 向善财经

零售业有一个特点，那就是赢家未必通吃。

淘宝、京东等电商平台成为巨头之后，也丝毫不影响拼多多的崛起。在巨头的夹缝中，唯品会同样已经存活了好多年并且可以做到连续多年盈利。

但是，这也意味着在竞争层面，电商平台很有可能采取一些“特殊手段”，比如垄断经营的方式来取得优势。

据唯品会官方微博发布公告显示，2021年1月14日，唯品会接到国家市场监管总局通知，对唯品会涉嫌不正当竞争行为立案调查。唯品会表示积极配合监管部门调查。实际上这已经是唯品会第二次被调查了。

在2020年12月30日，唯品会就因为“不正当价格行为”被罚了50万元，事隔半个月，唯品会又因为涉嫌“不正当竞争”被立案调查，抢着在各种综艺、电视剧上露脸的唯品会这次可真的是出名了。

可能大多数人仍然只是知道一个唯品会的名字，实际上唯品会成立于2008年金融危机之际，诞生的原因就隐藏在其广告语之中：特卖。

最初唯品会对于平台的定位还是比较高端的，主要模式是打折奢饰品的限时抢购，也就是奢侈品特卖，可能当时的市场并不买账，后来唯品会选择为知名品牌处理尾货，才真正摸准了商业的脉搏。金融危机虽然带来了各个行业的库存危机，但对于唯品会来说却是一大机遇。

电商短平快的特性实际上非常适合特卖处理尾货，因此，唯品会成为当时知名品牌商处理尾货的有效渠道，也让唯品会四年时间就完成积累并走向了上市。而且唯品会并没有随着金融危机的消失而衰退，反而走向了和大多数垂直电商不同的命运。存在即合理，唯品会存在的合理性如何解释呢？

很多时候选对了坐标轴去分析，结果就会自己呈现，如果从STP理论分析唯品会，其生存下去的最重要因素应该是：在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后找准了平台服务在目标市场中的准确位置，所以才免于和其他垂直电商一样的命运。

供应链里有一个牛鞭效应，是指在供应链中的各个环节只根据其下一环节提供的信息进行供应，而分别位于供应链两端的原始供应商和最终零售商，二者无法有效的进行信息共享，最终由于获取到的信息与实际的市场需求产生偏差，导致库存激增。

以目前的技术条件以及供应链管理水平，库存尾货是品牌运行过程中必然存在的一项冗余。供应链存在多层环节交易，且层层交易之间嵌套有极强的协同性和计划性，如果想要根治零售的供应链问题，十个唯品会都不一定能够成功，更不用说每个品类的供应链也存在差异，需要区别对待。

供需关系虽然只有供大于求和供小于求这两种动态，但市场瞬息万变，仍然很难识别预测，毕竟供需受到时间、空间以及政策等多种因素影响，无时无刻不在变化。

以服装产业为例，从布料生产商到布料批发商，再到服装加工厂以及品牌商，长尾的供应链决定了服装产业内部存在大量信息不对称，需求端的分散以及个性化也让供应链变得无所适从，就算大品牌也很可能因为库存积压而掉队。但是从供应链末端治理库存问题，就会容易很多。

本质上来看，目前的供应链水平必然会产生尾货，而唯品会更像是目前供应链阶段性的一种衍生品，尾货货源也将是决定唯品会天花板的一项重要因素。

分析一家企业的价值以及商业模式，也可以从企业在产业链中的上下游关系以及竞争关系入手。

唯品会的上游是品牌商以及代理商，下游直接连接消费者。

首先品牌商对于唯品会的态度可以说既爱又恨。

一方面品牌商有去库存的需求，尤其是在出现库存危机的时候亟需消化库存缓解现金流压力；另一方面唯品会的特卖模式会稀释品牌价值，有悖于品牌初衷。

品牌对于企业有两个最重要的作用，一是品牌溢价（提高产品利润）；二是形成品牌认知（扩大用户群体）。

唯品会做品牌特卖，首先会挤压品牌商的品牌溢价，其中一部分被唯品会拿走，另一部分则让利给消费者；其次，唯品会还将反过来吞噬品牌价值。

对于品牌商来说呢？虽然通过降价促销的手段提高了转化率，但是却会牺牲品牌溢价能力，让消费者形成低价依赖，造成短期销量暴涨的无利繁荣景象。而且品牌商的品牌认知还可能被转化为唯品会的品牌认知，当消费者依赖上唯品会的低价折扣商品后，必然会对品牌商造成伤害。

这也是为什么耐克、阿迪等品牌，即便为了去库存也会严格控制销售比例的原因。而真正的高端奢侈品即便焚毁库存商品也不愿意拿去特卖，面对今年的疫情危机的策略也不是降价，甚至是反向涨价。

因此，品牌可能会需要一个去库存的电商平台，但绝对不愿意这个平台做大做强，唯品会与上游品牌商的博弈可能要比其他电商平台激烈的多。

比如说，唯品会号称拥有国内电商中规模最大的买手团队，而买手团队的作用就是为了与品牌商谈价，这实际上也是一个长期博弈的产物。至于最近又是调查又是处罚，与两者的博弈或许也不无关系。

从下游消费群体来看，唯品会虽然不算一家纯正的垂直电商，但仍然饱受垂直电商的“痛苦”。

流量是互联网商业中的焦点，互联网企业几乎都是围绕着流量的获取和变现展开。对于电商平台来说，流量的变现能力是强项，但是流量获取是变现的先决条件，而获取流量正好是垂直电商的短板。

去年以来，唯品会连续合作《乘风破浪的姐姐》、《三十而已》等爆款影视综艺内容，甚至还上线了以穿搭技巧为主要内容的自制综艺《唯品美美搭》。在以往，唯品会还曾宣布周杰伦成为“首席惊喜官”，引入了高圆圆、庾澄庆、郑恺、孙坚等明星和张驰、李薇等设计师的原创品牌。

相信唯品会对于获取流量已施展出十八般武艺，但是相比综合电商，唯品会想要迈过活跃用户增长的门槛仍然显得非常吃力。

在2019年，唯品会的平均获客成本在158元左右，而据锌财经报道，业内人士透露，阿里、京东和拼多多的获客成本分别约在60元、60元、20元左右。

显然，相比综合电商，唯品会花钱买过来的流量并没有形成比较高的转化。如果用户转化之后没有沉淀下来，那么平台仍然要花很多钱去买流量，不然结果就是流量和销售收入的锐减，这也是很多垂直电商面临的问题。

在用户圈层上，唯品会的品牌特卖的用户画像和现阶段流行的白牌商品非常相似。

白牌的用户画像对价格敏感度较高，对基本需求消费不挑剔，产品够用，质量过得去就可以下单，特卖的用户画像在白牌消费者的基础上，相对来说会对品牌的质量背书存在一些要求，如果细分的话，两者的市场仍然存在差异。

从供应链的角度来看，白牌连接的是品类供应链，尾货连接的是品牌供应链。如果说唯品会的库存尾货是“品牌奥特莱斯”，那么白牌商品就相当于“品类奥特莱斯”。

白牌相当于利用产能过剩创造新价值的前市场，尾货相当于供应链产生尾货之后榨取剩余价值的后市场，两者的存在都有其合理性。

不过有一个趋势对于唯品会和品牌商来说都不算什么好消息：现今消费者注意力呈粉尘化，越来越忙的消费者记住品牌的难度越来越大，数字时代的消费者需要更强、更新鲜的刺激，才能形成记忆。

从竞争关系来看，去库存领域除了唯品会外，还有一个爱库存可能被大家所熟知。

相比唯品会，爱库存成立时间稍晚，据天眼查APP显示，爱库存成立于2017年。可能由于电商环境的变换，爱库存并没有沿用传统电商平台的去库存路径，而是采取了“间接”服务终端消费者的模式。

该模式可以总结为s2b2c，s是供应商，b是代购，c则是由职业代购触达的终端消费者。

在这个体系中，品牌库存被上架到APP，代购通过APP将产品转发到微信群或朋友圈，收到消费者的付款后再从APP下单，爱库存将订单汇总并发送给品牌方，之后的物流则从品牌方到代购再到消费者。

成立至今不到三年，爱库存已拥有注册店主超200万，累计帮助10000多家品牌商销售超2.5亿件商品。

由此可见，围绕库存生意展开多元化经营模式将成为一道必答题，也希望作为后起之秀的爱库存可以带给唯品会一些不一样的思考。

从本质出发，再看唯品会这几年的发展经过，就可以理解得更加深刻。

首先，乘着库存危机的风口，成立四年时间的唯品会迅速在美国纽交所上市。上市后，唯品会在2012、2013年的净营收分别同比增长204.7%、145.1%，这也是唯品会完成原始积累、站稳特卖脚跟的关键阶段。

要说当时的库存问题，最头疼的估计就是服装产业了，这也导致唯品会和淘宝一样，都是从服装商品起家。而服装的核心消费人群以女性为主，因此，在2014年唯品会收购乐蜂网，希望补齐同是以女性消费人群为主的美妆品类。可惜的是，乐蜂网苦苦支撑到2019年，最终还是宣布了停止运营。

实际上，特卖模式就像一座围城一样，给了唯品会一个电商红海之中的立足之地，但也把唯品会困在了这座围城里。

自2015年后，唯品会营收增速就出现了逐年放缓的趋势，唯品会也想要走出特卖的围城，找到第二增长曲线。为此，唯品会曾宣布战略规划为“电商 物流 金融”的三驾马车架构，然而不仅没有走出去，生存的围城也差点倒塌。

因此，唯品会只好再次把重心放在了特卖领域。既然很难走出特卖的边界，唯品会剩下的选择就是加固特卖的围城壁垒，不仅线上特卖，也深入到了线下特卖领域。

2019年开始，唯品会开始大规模收购线下奥特莱斯。截至2019年末，唯品会拥有大约300家线下店、以及200家唯品仓。在2020年7月，唯品会收购了有5个欧特莱斯广场在运营中，5个正在规划建设中的杉杉商业。

企业实际业务表现映射在资本市场则让唯品会获得了“妖股”的称号。

2012年唯品会以6.5美元的发行价IPO，首日开盘即以5.5美元破发，作为早期的去库存电商平台显然还没有获得资本市场的认可，但是随后库存危机下的业绩增长让唯品会市值狂飙，最高时接近200亿美元。

特卖天花板的来临再加上战略的失误，让唯品会股价在2018年再度跌至6美元左右。如今，新一轮的经济寒冬之下，以逆周期的特卖为筹码，唯品会股价再次增长，两年时间股价再度增长近4倍。

只不过在去年8月20日，唯品会盘中一度跌幅超过20%，，市值蒸发超30亿美元，合人民币200多亿元。市场上有声音认为，唯品会股价暴跌的原因或与其CFO杨东皓辞职有关。

总的来看，唯品会仍然试图通过打破特卖边界以带来新的增长，但是唯品会已经不再如之前那么激进，而是采取更加稳妥的措施徐徐图之，CFO杨东皓的辞职或许就是为之前的激进战略导致的失误而买单。

不过，虽然唯品会没有做到开源，但是节流还是做得不错的，自上市以来唯品会已经连续多年盈利，只不过投资者未必买账罢了。

从供应链牛鞭效应的角度来看，目前唯品会仍然是一个“受鞭者”的角色，而大众更期望它能成为执鞭的人，如何实现目前看来可能依旧是个难解的方程。未来，飞黄腾达还是万丈深渊？曾经的“妖股”唯品会是否将继续上演好戏？我们把答案交给时间。