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今天分享的书籍是《一个广告人的自白》。

作者大卫·奥格威，现代广告业的大师级传奇人物，他在1948年创立了奥美广告公司，开启了现代广告业的新纪元。 奥格威被《时代》周刊称为“当今广告业最抢手的广告奇才”，被《纽约时报》称为“现代广告最具创造力的推动者”。

广告界经典作品，可能是广告史上对广告人影响最大的一本书。如果一个广告人只知道一个人，那个人应该是奥格威，只知道一本书，那这本书应该是《一个广告人的自白》。

大卫的著作受到长久的欢迎，证明了他的观点不仅指导了奥美公司，同时是对整个广告业的令人信服的建议。《一个广告人的自白》无论在风格上还是内容上，都是一个突破——从来没有人以如此的坦率和热情书写这个行业。

对一个公司而言，能不能生存下去，最重要的核心就是有没有客户，新创立的公司尤其如此，但是在选择客户上，奥格威有自己与众不同的一套。

作者认为要做一流的企业，就要拥有一流的客户。在作者刚刚创立奥美的时候，他的公司一共只有6000美元，而且他本人也是这个行业的新手，可是他在公司成立的第二天就列下了一个客户清单，他最想争取的客户全是当时美国顶级的客户，如壳牌石油公司。在作者看来，虽然我是小公司，但是我要服务一流的客户，我才能成为一家伟大的公司。这种想法每个创立公司的人都有，但是这太难了。背景、资源缺一不可。那么作者是如何做的呢？

作者每次去见这些客户的时候，并不是直接介绍自己的公司，而是让客户去构想一个典型广告公司的生命周期。他告诉客户说，每隔几年就会诞生一家新的大公司。这样的公司有雄心、能苦干、充满活力。它从那些衰老的公司手上夺取客户，它工作得很出色，所以广告主的选择就从那些传统的公司逐渐转移到这些年轻的新公司。

但岁月流逝，创业者富了起来，也累了。他们的创造之火熄灭了，成了死火山。只不过这个时候，因为它们名气大、客户关系广，所以还能一直获得项目，但是它们也成为那个过去打败的衰老公司了，它们的员工开始用那些按部就班的老套路，来对待每一个客户。

结果这个时候，下一拨新的、年轻的、有活力的创业公司的机会又到来了，它们有热情、有动力，有最新的创意和想法，广告不就是需要这样的人才来推动吗？所以在作者的这套说词下，很多广告主一旦理解了这个模式，就会认同雇佣一家年轻的有创意的新公司，这可能是一个明智之举。

不仅仅是这样，他也非常坦白，尽管他一直眼睛都盯着最重要的这几家客户，但是创业开始毕竟还是艰难的，为了活下去，他其实用了各种各样的办法，哪怕是一些没有名气，给的费用很少的公司，他也要接下这些项目来维持公司的生存。

只不过他从来没有忘记做这些项目的目标是为了争取最一流的客户，用自己的作品来说服他们。结果在作者的坚持下，他真就做成了，几年之后，壳牌石油成为了他目标清单上第一家接纳他们的全球性大公司。在这之后，奥美的发展就越来越顺利，公司越做越大，有越来越多的顶级客户愿意选择他们。

其次，作者认为不仅是客户在选择广告公司，广告公司也要筛选客户，所以，他就在选择客户方面形成了自己的原则。

1、限制额度太大

比如，当年奥美曾经拒绝了福特汽车的广告业务邀请，他说我不能接这些特别大的客户，为什么呢？因为一旦我失去了这个客户以后，我的公司就会垮掉。

我是没法承担这个后果的，而且，当一个客户对我而言占比太大的话，我就会因为害怕失去这个客户，导致我没有勇气向客户提出坦率真诚的意见，那这样广告公司就变成别人的奴隶了，也不可能创作出真正精彩的作品。所以保持自己的经济独立性，不被一家大公司所绑架，是特别重要的。

2、限制数量

作者每两年增加一个新客户，为什么？因为作者认为，如果广告公司成长速度太快的话，新来的员工来不及进行深入地培训，就被拉到前线去工作，这样必然会降低服务客户的专业水平。而这个时候，你又不得不把公司最优秀的人才放到新接的客户项目上来支持这帮人，可是一旦这样做，那些以前信任和支持你的老客户就会不满，而一个广告公司不能赢得老客户的信任，那是一件非常危险的事。

3、限制购买

作者限制客户购买自己的服务，哪怕客户要聘用自己，他也未必接受。为什么呢？有两种情况，作者认为自己不出售服务。

谢绝产品销售长期下降的客户。出现销售不良的情况，几乎总是因为产品存在缺点，或是因为厂家管理不善。这两种缺陷是不论多么好的广告也补救不了的。一个新的公司不论他多么渴望得到客户，总应该能够约束自己，拒绝这种客户。

有名气的外科医生可以经得起偶然在他的手术台上死去一位病人的打击，但是一个年轻的医生若是碰上了这样的不幸事故，他的前程就可能断送掉了。我常常害怕我们的客户在我们的“手术台”上死掉。

还有一种情况，哪怕这个客户的品质很高，他也不接纳。这是为什么呢？作者说，他必须确认，确认自己能比这个客户的上一家广告公司做得更好才接受聘用。当年《纽约时报》就决定聘用奥美，结果作者就拒绝了，因为他研究了半天发现，奥美是不会比《纽约时报》现在的这个广告公司做得更好的，他不愿意让客户抱有更大的期望，而自己的团队没有办法满足却还去接手这个项目。

作者时常提醒自己和他的同事，不要被一家广告公司的规模、设施所迷惑，一家广告公司发展的真正原动力还是它们的创作潜力，所以一定要招那些理解销售价值，并且有能力把它创造出来的一流人才。所以奥格威的用人原则是要用一流的人员服务一流的客户。

作者对创造性人才是非常重视的，他曾经说过：“作为公司的领导，我的成与败取决于我是否能够发掘到胸中充满火一样热忱的、杰出的创作人才。”可是这种事情都是说起来容易做起来难，去哪儿找最优秀的人呢？作者是怎么做的呢？

他每看到一个有创意的好广告，他就一定要想办法弄清楚这个广告到底是谁创作的，然后知道了是谁，他就给人家打电话，对人家表示感谢。一般而言，一个这样的广告创作人员能够接受到另一家大公司 CEO 的电话祝贺，那是非常受宠若惊的，然后作者就给他们介绍奥美有多好，想办法吸引这样的人来到奥美。

有时候作者为了招到一个人，他会亲自跑到那个人家里边去拜访，这倒不仅仅是因为表现他的诚意，他是要在那个人家里看看他的装饰品位怎么样，环境怎么样。他说他进门只需要花10分钟的时间，就能看出这个人是不是才华横溢，是不是有品位。

但是作者不仅仅是把人招进来就了事了，他还会花大量的时间帮助他们去成长，他有时候会招一些看起来很叛逆、不循规蹈矩的人，但在他眼中看来，这样的人才有可能是一个天才，想要把他们的能力发挥到极致的话，还需要花大量的时间和金钱去培训他们，去帮他们成长。所以有时候奥格威把自己的公司称作是一个实习医院，让这些新手一个一个变成医术精湛的老医生。

而与此同时，不仅仅在业务上支持他们，作者还提出要把员工当人看。人们和同事合作的时候，总是想着工作和要完成任务，这就很容易把同事看成工具。除了我们很熟悉的几个同事外，很多人的名字，在我们脑海里就是一个完成某个任务的标签。

所以，作者的意思是说，不要仅仅把员工当成设计广告的工具，要理解他们工作背后作为人的需求，当他们有麻烦的时候，当他们生病的时候，酗酒的时候，遇到困难的时候，不是简单地责备他们没有完成任务，而是要真诚地帮助他们，这样才能让奥美的员工能够感受到这种人与人之间的真情，也才能够真正地激发他们的创造力。

所以这就是奥格威招人用人的基本策略，用一流的员工服务一流的客户，所以他只招那些最优秀的理解广告真正价值的人，培训并支持他们成为最杰出的人。

奥格威之所以能够这么快速地进步，是因为他有着与众不同的学习方式。作者提出了两种重要的学习方法：那就是跨界学习和深入学习。

1、跨界学习

所谓跨界学习，是指他总能突破所谓专业的限制，从生活中的各个领域汲取灵感，来帮助他学习。

比如，他为了学习管理经验，他跨界向厨师学。作者曾经当过厨师，最早在法国巴黎的一个顶级餐厅服务，当时作者发现，餐厅的厨师长皮塔先生特别善于管理，他可以让大家在高压的环境下汗流浃背地工作，却都没有怨言，还热情高涨。

作者拥有自己的公司后就想，能把一帮厨师管理好的方法，应该也可以管好一帮广告人。于是，奥格威就从皮塔先生那里偷学了很多管理方法。

作者还向杂志编辑学习文案传播，向直销行业学习广告的吸引力写作。他发现，跨界地学习各个领域做得最好的人，就能帮自己快速地成长。

2、深入学习

作者说，如果一个人想要在一个行业快速成长，还要有一个更高效的方法，这个方法就是深入学习。作者说，很多人学习东西太懒散，总是满足于一知半解。那什么是深入学习呢？

比如，广告业。一个加入广告业的新人，首先要花一年时间来学习基本的专业知识。等到一年后晋升，比如助理客户主管的时候，你就要深入学习了。

这时深入学习，意味着你不仅仅要了解关于你工作任务的知识，更要对与你要解决的问题相关的一切情况和知识了如指掌。

假设你服务的客户是经营石油的公司，那么你要做的就不是仅仅看客户提供的资料，而是要掌握和石油客户相关的一切知识。客户是石油行业，你就要阅读化学、地质和石油产品销售的书籍。你还要把公司所有和石油相关的研究报告和方案拿来阅读。还要把你的假日都花在汽油店、加油站，和开车的人交谈，以及亲自深入到客户的炼油厂、实验室，去研究竞争对手的宣传资料等等。

只有坚持这样做，才能保证你在石油领域的各方面知识比你的领导还要多，这样你就具备了升职接替领导的条件。成功没有捷径，下功夫死磕自己才是最快速的方法啊。

最后的话：

作者说，如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司。相反的，如果你每次都雇用比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。所以，如果你想成为一个一流的公司那就雇用比你强大的人吧。