文/美琳

近日，中国领先的品牌电商解决方案服务商和数字商业赋能者——宝尊电商有限公司（以下简称“宝尊）宣布，收购Gap大中华区业务的两家运营实体。本次股权交易基准对价为4000万美元，预计对两家运营实体的收购将于2023年上半年完成。

借由此次收购，宝尊多家附属公司已与Gap达成一系列商务协议——宝尊获Gap独家授权在大中华区生产、推广与全渠道销售Gap产品，并拥有中国产品设计权。

本次收购可以看作双方合作的深化。事实上，宝尊与Gap此前已是合作伙伴。Gap 在 2010 年进入中国后，次年就开了自己的天猫旗舰店，并在 2018 年找到了当时国内知名品牌电商服务商宝尊合作，此后宝尊一直负责Gap全渠道线上运营，至今累积了近 3000 万会员。

更重要的是，作为本次战略收购计划的一部分，宝尊以此为契机推出了全新的业务线——品牌管理。

如其所言，Gap大中华区在获得宝尊的全方位支持后，增长潜力将获得进一步释放。Gap大中华区的品牌影响力和体量，也奠定了宝尊进军品牌管理业务的高起点。

剑指“全渠道商业运营商”

为什么会选择Gap？

宝尊首席财务官（CFO）于钧瑞Arthur Yu全程参与了收购过程，对于这一问题颇具发言权。Arthur Yu拥有多年跨国企业高级管理经验，曾为多家跨国公司制定业务战略规划，取得了骄人成绩。2020年9月加入宝尊之前，Arthur Yu于2018年至2020年间在英国豪华汽车品牌捷豹路虎担任全球副总裁、中国区CFO一职。更早之前，他先后担任包括英国电信亚太中东非洲区首席财务官、英国电信中国区董事会主席等在内的多个高级领导职务，并通过持续提升企业运营效率，帮助企业获得了可观的现金流和盈利能力改善。

沉淀多年，Arthur Yu在品牌操盘与金融领域的国际化经验，不仅为本次收购事件奠定了扎实牢固的专业基础，更为宝尊电商的高质量成长战略添砖加瓦，助力宝尊开启“全渠道商业运营商”时代。

对于本次宝尊收购Gap大中华区，Arthur Yu指出，这是双向选择的结果。宝尊想布局品牌管理，Gap想找到一个在中国能够帮他们把品牌做好的长期合作伙伴。此外，Gap还具有较好的全渠道发展基础，可以有效助力宝尊彰显自身优势。截至目前，Gap电商渗透率已接近40%，在整个行业里面处于领先位置。线下门店也有很多技术赋能，包括小程序、私域解决方案等。

如何理解“全渠道商业运营商”这一定位？所谓“全渠道商业运营商”，正是用科技和数据赋能、且有线上下全渠道运营品牌能力的品牌运营商和管理者。全渠道运营能力的强与弱，体现在消费体验的细微提升之中。

零售端方面，以线上下单、线下提货为例，消费者在家把手机打开下单，会从最近的门店把产品发到家中。“这个过程听起来简单，但后面需要整个系统和数据中台支持。有了数据中台之后，不管是线上下单到门店去取还是在家下单送到家里面，或者店里试好一件衣服但是没有合适的码，可以通过线上渠道下单，商家再把衣服送到消费者家里。所有这些都可以实现。” Arthur Yu说。

供给端方面，以库存管理为例，线上和线下以往通常是分开的两盘货。例如双十一大促期间，线上如果有一款产品突然之间卖爆了，线上仓库的货没有了，线下仓库实际上还有库存。如果数据没有打通，线上卖完无法及时补货，消费者也会流失。而线上线下一旦打通，线上仓库的产品卖完后，系统会立刻跳转到线下仓库。如此一来，前端销售的机会就能完全获取，同时还帮助品牌方降低了库存压力。

“虽然宝尊一直是做品牌服务的，我们服务超过362个全球品牌，但下一步我们还想做品牌战略的延展，向价值链上游发展，利用优势扩大品牌业务版图。” Arthur Yu说。

科技创新根植DNA

如何实现“全渠道商业运营商”的全新定位？这一过程中，多年来的科技沉淀是核心支撑力。

科技创新早已深深根植在宝尊的DNA中，在过去15年间积累了独立的研发能力。在强化全渠道数字化技术方面，宝尊的“TIC技术与创新中心”扮演着关键角色。TIC的核心产品包括以业务数据双中台为基础的PIM、OMS、CRM、官网小程序、OMO、数字化门店、AI、BI等多样化的解决方案。

“O2O其实已经升级到OMO，线上线下一体化也是未来Gap项目的重要科技赋能项目。” Arthur Yu指出，宝尊有着强大的研发、实施和定制化能力。值得一提的是，宝尊今年也正式推出了“BOCDOP宝舵”全新技术商业品牌，未来会进一步整合宝尊技术能力，运用到更多商业场景中。

进一步讲，科技实力转化为落地的行业解决方案，主要包括三大方向：一是以消费者为中心的全面解决方案，二是快速拓展渠道的能力，三是数据化升级。

例如在数据化升级方面，宝尊能通过数字化手段帮品牌建立O2O模式防线，以技术反向赋能业务创新。例如，通过数据分析出全国各地哪些消费者在哪个时间段倾向购买怎样的产品，就能够提前在不同区域布置不同的货，定点在不同区域投放差异化的广告，使得广告转化率更高。物流端方面，提前知道在某一区域要什么产品，也可以在大促开始前把货物放到这一区域。

例如通过对会员数据的深挖，宝尊可以做到更精准的运营，进而赋能运营、供应链、产品决策等。有了前端需求之后，供应链可以随之变化得更快，甚至可以根据天气状况、实时客户需求的变化。

“比如，如果消费者有段时间突然喜欢穿带帽子的衣服，这一类数据将立刻传输到供应链，快速生产出适合前端需求的产品，从而让销售大幅提升，同时降低库存、提升现金周转效率。” Arthur Yu说。

助力品牌高质量发展

新发展格局下，行业机遇正在加速涌现。放眼本土市场，外国品牌在中国的运营模式正在不断尝试，品牌更倾向于采取China for China战略。

众多案例表明，本土化做得越好，外国品牌在中国市场发展得越好。本土化包括产品本土化、管理团队本土化、供应链本土化等。近年来，越来越多已在国际上获得成功的全球品牌，开始在中国寻找更紧密的本地合作伙伴，希望可以更有效地管理并运营本地市场。

这也意味着，品牌管理的成功将具备可复制性。“很多品牌都提到China for China战略。他们可能有本地设计团队，由中国团队选择哪些产品适合中国消费者，有了货品再找消费者。宝尊有充分的能力与储备，根据数据分析更精准地找到消费者到底需要什么样的产品，并基于需求反向找到中国化设计，从而帮助国际品牌有效地撬动中国本地市场需求。” Arthur Yu说，例如宝尊收购Gap大中华区业务并拿到品牌20年运营权，作为合作伙伴来帮助运营Gap，“这类的机会将更多地涌现出来。”

从更大的行业视角看，品牌管理的重要性也在被提到前所未有的新高度。基于强大的全渠道运营和科技创新力，宝尊迈出品牌管理这一步，正是顺应了新发展格局下的现实路径。

如今，品牌已经成为新时代高质量发展的重要象征。今年8月，国家发改委正式发布《关于新时代推进品牌建设的指导意见》，其中就提出鼓励品牌消费，引导品牌国际化，积极参与国际合作。

品牌需要时间的沉淀，品牌管理更是“慢工出细活”的中长期投资。要打造成功的品牌，品牌的定位首先要清晰，定位清晰后还要挖掘到客户的购买动机，最终将品牌价值传递给客户。实际上，这背后需要高度精细化的品牌管理方式。当客户群体够大、传递信息够清晰之后，才会形成恒久的品牌价值。