授权转载自丨城市党报研究

作者丨马小平

导读：如何在传统媒体与新媒体的融合中转“危”为“机”，适应新的传媒生态环境和发展趋势？这家报业集团从体制机制出发，在人力资源管理中进行了有益的探索——事业性质管理与企业化管理“双轨并存，先行先试”。

随着全媒体时代的到来，媒体市场竞争更加激烈。报业经营形势越来越严峻，传统媒体广告收入下滑，新闻队伍不稳定，骨干人才流失。这些问题让传统媒体人倍感生存危机。如何在传统媒体与新媒体的融合中转“危”为“机”，适应新的传媒生态环境和发展趋势？

苏州日报报业集团（以下简称“苏报集团”）从体制机制出发，在人力资源管理中进行了有益的探索——事业性质管理与企业化管理“双轨并存，先行先试”。

苏州日报社跟大多数报社一样，早就成立了报业集团，事业单位，企业化管理。但是多年来，并未实行真正意义上的企业化管理，还是沿用老的一套事业管理体系。

报社八九百号人，身份有五种，事业编、人事代理制、合同制、劳动派遣制以及返聘制（后四种都是非事业编，即企业编），以事业编体系设置月度奖金和年度奖金。事业身份、人事代理身份、合同制身份等人员，工资奖金分配时，按身份递减。事业身份以及仅次于事业编的人事代理身份人员，有着身份上的优越感。

在2014年以前报业辉煌鼎盛时，外部压力小，大家收入都不少，矛盾相对较少，内部相对和谐。但从2014年始，随着广告经营的断崖式下滑，苏报集团连续三年降薪，员工大批量流失。员工人心惶惶，对集团前途感觉渺茫。

值此危机时刻，2017年8月，苏报集团在市委市政府强有力的支持下，开始融媒改革，按照“大编辑中心+垂直采编部门”的改革模式和思路，进行全集团采编管理的中心制改革。

整合优势新闻资源，统一新闻采编指挥调度，打造新闻内容“中央厨房”采集和多渠道全媒体发布流程，实现报、网、端、微深度融合。经过短短几个月的试行，集团无论新闻稿件的数量，还是广告经营的收入都有了大幅增长。

为了将这股动力得以保持，必须从制度设计的层面推进下去。2017年10月，苏报集团引进第三方咨询公司与单位人事部门一起组建项目组，大刀阔斧地进行人事制度改革、薪酬分配制度改革、干部聘任制改革等，重建组织架构，整合人力资源，在事业性质管理与企业化管理之间谋求动态平衡，打造一支有激情有闯劲的人才队伍。

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改革人事制度，变身份管理为岗位绩效管理

事业制与企业制并存

2017年下半年，项目组花了三个半月时间，通过资料研究、数据分析、内部访谈、沟通与研讨等方式，完成了人力资源管理体系方案的制定，即 定岗（岗位）、定编（编制）、定责（职责）、定薪（薪酬），简称“四定”方案，其核心就是从以前的身份管理转向能力管理，即岗位绩效管理。

经过梳理，苏报集团采编和行政管理部门形成三个层次人力资源架构，即领导层、管理层、执行层，确定岗位类型97个，并 按照各个岗位价值，从最高层到基础层分了15个层级。

苏报集团2018年后开始分步实施“四定”方案。年初从行政管理部门开始，依据行政职能，重建组织架构，在“四定”的前提下， 行政职能部门精简成六个，进行二级考核。集团对部门（部门负责人）进行考核，部门负责人对部门员工进行考核。

通过“双向选择，竞聘上岗”，明晰责权利，按照岗位职责进行绩效管理。行政职能部门每月召开绩效考核会，交流每月的工作，沟通协调各部门之间需要解决的问题。

行政职能部门实行岗位管理后，工作作风明显改善，从“一般推事”变成主动干事，从“被动应付”改为“主动服务”，大大提高了行政职能部门的工作效率，服务态度。行政职能部门人员，在目标导向的驱使下，不断研究管理政策，优化细化管理办法，向科学化管理、精细化管理迈进了一大步。

2018年5月份开始在融媒中心推行新的 岗位绩效考核办法，所有的采编人员和经营人员，不论身份，实行同工同酬，多劳多得，大大提升了采编人员和经营人员的工作积极性。 对于三年内要退休的事业编制人员，视情况给予适当照顾，确保了身份管理向岗位管理的稳步推进。

实行岗位管理后，原来所有的身份资料，一律存入档案。但是事业与非事业人员，在上级管理部门如人社局、组织部等还是有区别，因此在政策层面，进行不同管理，事业身份人员签定《事业聘用合同》，企业身份人员签定《劳动合同》。

而在集团内部日常考核中，则统一管理统一针对岗位业绩考核，事业与企业人员，只存在纸面上的区别——合同不一样。

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调整工资结构，改革薪酬制度

档案工资与实发工资并存

一个公平、合理的薪酬分配制度，会把员工变为“企业想要的人”。在岗位绩效考核初见成效的基础上，继续推进薪酬制度的改革。薪酬是员工付出的合理回报。集团员工薪酬分为基本工资和月度绩效奖、年度绩效奖。

2017下半年和2018年上半年，集团行政和采编人员通过竞聘竞岗，完成了月度绩效改革，员工的 月度绩效奖励由按身份发放改为按岗位绩效考核计发。但是企业编员工的基本工资，还留有按身份核发的痕迹。

2018年下半年人事部门进行充分的调研和测算，设计了新的工资结构，先行归并非事业编人员的工资结构。原来的工资结构简单地以身份和学历为标准制定； 调整后的工资结构，以岗位为基础，兼顾着学历、社龄、职称等因素，比原来的更为科学合理。

使这些非事业编人员多年未变的工资，都有所提升， 以后每年还会随着岗位、社龄、职称等变动而变动。

事业编人员工资，苏报集团一直跟着国家的事业编工资体系，原来的同岗位事业编人员基本工资比企业编基本工资高三四倍，甚至五六倍。

为了照顾事业编老同志，也为了更好地推进融媒改革，集团实行“老人老办法，新人新政策”，对于融改前的事业编人员，保留现行的事业编基本工资（实发工资）不变，国家新实行的事业编工资结构保留进档案（档案工资），档案工资跟着国家政策实时更新。

对于融改后进入的事业编人员，一律按企业编工资结构发放基本工资（实发工资），将事业编身份工资保留进档案（档案工资）。

市里事业编与企业编人员的社保政策不同，所以事业编工资与企业编工资结构还是有一定区别。但是，经过薪酬制度改革，基本工资的占比越来越少，绩效工资越来越高。

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探索干部内部聘任制，适应媒体融合发展

内聘干部与档案干部并存

随着纸媒广告下滑，报社经营不景气，人心涣散。2017年下半年，市委调整苏报集团领导班子后，报社重整信心，解决问题，以融媒改革为突破口，选拔干部为抓手，调整考核办法作为激励，提出“先领任务，后当干部”的口号。

苏报集团进行融媒改革，日报和晚报融合，成立了纸媒编辑部、各个垂直条线的采访部、新媒体编辑中心以及数字产品创意中心等。

因为机构重组，在市委组织部、市委宣传部、市编办、市人社局的大力支持下，集团通过民主推荐、竞聘上岗、方案答辩、党委综合考察审定等程序，进行了干部内部聘任制探索，将原有的干部身份放入档案，成为档案干部。

竞聘上岗的干部，成为内聘干部。按照这种方式，集团两年内部新聘任了正职干部10名，副职干部32名，试用期一年，职务与档案不挂勾。

干部选拔任用采取竞聘上岗，不唯资历、只比贡献，充分体现“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔任用机制，以及公开、透明的干部聘用程序，既激励了年轻骨干，也倡导了干部选拔任用的良好风气，特别是干部能上能下，经过分步推进，已在集团逐步统一观念、形成共识。

融媒改革，推行干部内聘制以来，已有五位副职落聘，有一位干部从正职岗位降聘到副职岗位。选用干部，除了政治素质过硬，还要用业绩说话，没有能力或犯了错误的干部，只能落聘。干部内聘制度，得到了集团员工的大力支持，也得到了上级部门的充分肯定。

档案干部，指融媒改革前对应当时机构设置提拔的干部，经过所有干部选拔的规定和规范流程，即酝酿、考察、民主测评、党委讨论、公示等，并按规定上报上级部门。

内聘干部，是集团融媒改革后自行提拔的干部，应对了融媒改革后的新机构。这种新的身份与档案干部身份完全不一样，报社内部承认，所有的干部待遇全部跟进。

通过这种方式，提拔了一批有想法有干劲的优秀年轻人。报业的采编质量、广告经营有了很大的提升，报业广告很快止跌企稳，并已连续两年逆势增长。

融媒新设机构，是先行先试的实践，在稳定运行并取得良好效果的前提下，2019年，集团又通过市委宣传部、组织部的协调，市编制办公室正式发文，内设机构数、干部职数不变，核定了苏报集团融媒后的机构名称。

这样，在年底新一轮的干部竞聘中，有相当数量的年轻干部，经过这两年融媒改革的试用考核，可以晋升至正规的干部通道，即正式进入档案干部。

当然，为了留存更大的竞争性，会有一部分干部，身份还将留在档案外，进行不断的历练，等待时机成熟。

4

开放事业编制，畅通人才晋升通道

事业编与企业编职称并存

当前，事业编制在不少员工心目中仍有相当的影响力。报社从2002年就封存事业编制，目前事业编人员在集团中约占25%，队伍严重老化，平均年龄近50岁。市里选拔年轻后备干部，要求推荐事业编人员，苏报集团80后的事业身份干部（指档案干部，不是内聘干部），没有一个符合条件。

因为编制，阻塞了年轻干部晋升通道，这对强调创新、脑体并重、年轻人冲锋陷阵挑大梁的新闻事业，是不利的。为此， 苏报集团向市编办、市人社局申请开放事业编制——对报业的核心人才——优秀采编人员，可以进入事业编。

2018年，集团参加苏州市的人才定岗特选招聘，引进双一流大学的高校应届毕业生。接着又制定 高层次优秀新闻融媒人才进编方案，争取用二到三年时间，通过公开招聘的方式，留住一批报业优秀人才。

2019年实施高层次新闻融媒人才进编方案，对于来集团十多年的报业骨干人才，集团与人社局一起组织公开招聘高层次人才， 对于具有研究生或者具有副高以上职称人才，通过综合考核，以及面试，将优秀人才留住。

2019年集团通过这种方式， 将单位五位已走上中层岗位的优秀人才引进事业编，极大地激励了非事业编年轻人的工作积极性。

在岗位设置上， 打通优秀人才的内部上升“双通道”。一是职级发展通道，把更多有能力、想做事的“85后”“90后”提到集团中层干部总监、副总监的位置；二是专业通道，在岗位层级上创设晋升空间，从初级记者（编辑）到记者（编辑）再到首席记者（编辑），通过增强业务人才的荣誉感、提高物质待遇，强化业务岗位吸引力，留住人才。

管理岗位是有限的，对于专业人才，营造专业技术氛围， 鼓励更多的专业人才，精进技术，只要评上专业技术职称，一律给予相应待遇，无论是事业编职称还是企业编职称。

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几点思考

一、报社是一个老单位， 原有的事业编人员，年龄老化，思想老化。改革，首先要转变思想观念，这不是一朝一夕就能完成的，必须稳步推进，先小范围试行，否则容易引起群体性事件。

二、媒体融合是一个全新的实践，没有前人的经验可以借鉴，只能边行边试边改革。苏报集团的融媒改革，从2017年下半年开始，进行了两轮三次“双向选择，全员竞聘上岗”，每一次，方案都有变化，在试行中不断调整修正政策。

三、作为一个市级机关报社，上面有一套事业单位的管理政策，既要符合事业单位管理的要求，应对好组织部、人社局、财政局、编制办公室等的各类检查，又得有报社自己的特点，在传统纸媒遭遇危机时， 要创新管理模式，激发所有员工特别是企业身份的年轻员工的内生动力，才能“化危为机”。

四、双轨并存的模式，提高了管理工作的复杂性，加大了管理部门的工作量。所有行政管理部门，基本上得有两套管理方案。特别是人事部门，干部管理、档案管理、合同管理等，都是配套的双轨制管理。

苏报集团经过两年的改革实践， 以前员工常念叨“我是事业身份人员”，已经转变成“我要竞聘什么岗位”、“我做出了多少岗位业绩”，集团上下已逐步形成“提干不问身份，分配只讲贡献”的良好氛围。

（作者单位为苏州日报报业集团）