澎湃激励方案形成，上报媒体主业收入新媒体将占三分之一

　　摘要：近日，上报集团掌门人裘新在其公司工作会议上发表了题为《隧道深远，亮光已然可见》的讲话。在专业机构的参与下，上报的澎湃新闻团队激励方案初步设想已完成，2016年，以澎湃和界面为代表的集团新媒体，广告收入占集团总体广告收入约四分之一。2017年，新媒体的广告收入预算占各类媒体广告收入比重将接近50%。

　　媒体融合方面，裘新谈到，媒体融合带来的不仅是新媒体影响力的单边提升，更带动了传统主流报纸影响力的同步提升，呈现出此涨彼涨。深度融合、整体转型，不是另起炉灶、另搞一套，而是“一支队伍打天下”，依托传统媒体中生产优质内容的主体力量，赋予其新要求、新元素。融合发展最关键的，是要看传统主流媒体的主力军是否实现了战略转移，进入到舆论引导的主战场。

　　裘新还指出，只有破解“留住人”这个痛点，才能从根本上解决融合向深处去的动力问题。从去年底启动的澎湃新闻深化改革，一项核心任务就是实行团队激励。

　　在专业机构的参与下，澎湃新闻团队激励方案初步设想已完成。方案采取了以不搞股权激励为前提的 “当期现金+延期支付”相结合的模式，总体原则是：面向精英，兼顾普惠;鼓励绩效，阶梯成长;多向激励、长期约束;平稳过渡，成本可控，并对未来激励留下调整的空间。

　　在新媒体经营方面，裘新表示，2016年，以澎湃和界面为代表的集团新媒体，合计广告收入较2015年同期实现翻番，占集团总体广告收入约四分之一，比年初比例数提升了15个百分点。

　　2017年，集团所属新媒体的广告收入预算占各类媒体广告收入比重将接近50%。在集团的媒体主业收入中，新媒体广告收入、传统报业广告收入以及发行等其他经营收入将各占1/3。

　　以下为演讲全文：

　　今年新春伊始，市委书记韩正同志到上海报业集团和解放日报社上观新闻、文汇报社、新民晚报社、澎湃新闻调研媒体改革进展，召开媒体融合工作座谈会，对集团及各媒体持续推进改革创新提出了进一步要求。

　　今天，我们在这里举行集团年度工作会议，就是对市委领导讲话精神的深入领会、全面动员和具体落实，在全集团凝聚起为努力建设新型、现代的主流媒体集团不懈奋斗的共识和意志。

　　一、“深度融合、整体转型”成效初显

　　组建三年多来，上海报业集团在市委和市委宣传部战略决策、具体指导下，抓住“窗口期”，深度融合、整体转型先行一步，从一家以报刊为主的报业集团转变为以“三二四”布局为标志的全媒体集团。

　　1、上海报业在网络空间的传播力和影响力已经初步显现

　　这里可以看一组数据对比：

　　2015年5月，当时集团旗下微信公众号、客户端、微博、手机报等四类新媒体项目覆盖用户总数为4919万。

　　到今天，集团共拥有网站、客户端、微博、微信公众号、手机报、搜索引擎中间页、移动端内置聚合分发平台等近10种新媒体形态，236个终端载体，稳定覆盖总用户超过2.4亿。20个月里，增长了4倍多，处于国内媒体融合的第一阵营。

　　与2015年5月相比，目前集团共有客户端12个，下载总量超过1.1亿，增加近1亿;微信公众号180余个，粉丝总数1019万，增长221%;官方微博15个，粉丝总数5466万，20个月时间粉丝数翻2倍。

　　2、媒体融合带来的不仅是新媒体影响力的单边提升，更带动了传统主流报纸影响力的同步提升，呈现出此涨彼涨

　　上报集团旗下汇集了中国历史最悠久的三张大报：解放日报诞生在延安，文汇报今年即将迎来创刊80周年，新民晚报创刊距今已有88年。在媒体融合进程中，三大报辉煌厚重的历史文脉、品牌价值得以传承、延续，真正成为“三宝”。

　　解放日报坚持一体发展，传统媒体和新媒体优势互补，以精品报纸为目标，打造市委机关报升级版。改版后，强化了深度、耐读、精致等纸媒特色，读者反映报纸比过去更加耐读。

　　文汇报牢牢把握“人文”大报的特色定位，充分发挥内容生产的传统优势和文脉品牌的深厚积淀，深耕优势领域，做强文化、科技、教卫等特色报道，努力提升文汇报新闻报道的全国影响力。

　　新民晚报立足“民”字，去年在历史上第一次实现全版全彩印刷，改善了报纸质量和表现能力。报社抓住这一契机，以内容建设为重点，抓稿件质量提升，抓版面质量改进。新民晚报连续多年入围中国500最具价值品牌榜。

　　最新汇总的报刊发行数据显示，三大报发行总量近年来基本保持了稳态，解放日报还实现了稳中有升。

　　3、集团采编专业职务序列改革实施两年，发挥了良好的示范效应，采编为宝深入人心

　　目前，三报采编专业职务序列改革已接近完成一个周期。文汇报社于去年10月底完成了首次换届晋升，经两年综合业绩考评，共有63名采编人员得到晋级，晋级比例达46%。本次共聘任首席人员11位，平均年龄38.6岁，比上一轮增加2人，新聘占比55%。通过流动和更替，确保首席队伍始终是业务能力最强、创作力最旺盛的精英团队。

　　4、已延续几年的报业收入“断崖式”下降的跌幅，与近年来报业改革带来的发展上升的增幅，基本对冲实现平衡

　　近年来，报业经营一直存在下降、上升两种力量。按照目前的趋势，传统媒体的主营业务收入还会继续下降。但与此同时，集团经济上升的动力也在不断加强，与下降的力量实现了对冲。这里报告两组数据：

　　2014-2017 年(预算)，新媒体收入占集团主业收入比重分别为0.88%、9.44%、18.55%、33.4%，新媒体广告占集团媒体广告总收入比重分别是1.3%、11.3%、26.67%、47.2%。两项数据指标近三年来几乎呈现连年翻番。

　　正是新媒体的强势发力，2017年集团媒体主业预算收入近4年来实现首次同比增加，且增长比例超过10%。

　　二、道路方向决定改革成败

　　上报集团媒体融合的改革实践，始终坚持明确的方向，就是以习近平总书记关于媒体融合发展的核心要求“融为一体、合而为一”为总遵循，围绕中宣部提出的“你就是我、我就是你”的目标，按照市委确定的“深度融合、整体转型”的决策部署，坚定不移贯彻始终。

　　具体来讲，就是保持改革定力，坚持“四个坚决不动摇”。

　　1、围绕提升宣传舆论的影响力坚决不动摇

　　新型、现代的主流媒体集团，不简单等同于一个新媒体集团，而是一个在传播手段、方法、技术、形式、平台、载体、体制、机制等方面符合互联网传播规律和媒体发展规律要求，传统媒体和新兴媒体共同发声、共生共荣的媒体集团。

　　过去三年，报业集团抓住改革“窗口期”，先行一步，形成以“三二四”为标志的媒体融合格局——以上观、文汇和新民邻声为标志的三大传统主流媒体的互联网主阵地;以澎湃、界面为标志的两大现象级互联网新媒体;以第六声、摩尔金融、唔哩、周到为标志的四大互联网细分市场项目。

　　解放日报在全国省级党报中率先探索“两个平台、一支队伍”的一体化运作模式，率先实现了党报主力军“以移动互联网传播优先”的战略转移。

　　市委领导在调研中强调，要始终把握好“变”与“不变”的关系，把切实提高党的新闻舆论传播力、引导力、影响力和公信力作为衡量深度融合、整体转型的根本标准。

　　以此为标准，必须解决重点在哪里。应该清醒看到，在当今的传播格局中，互联网是主战场、主阵地;同时，在所有互联网信息载体和传播渠道中，移动端又是最前沿。推动媒体融合发展，必须顺应移动化大趋势，强化移动优先意识，实施移动优先战略。有限的预算、资源必须毫不迟疑地向移动互联网聚焦，我们的整建制队伍必须毫不迟疑地向移动互联网平移转型。两点论中必须要讲重点论。

　　以此为标准，必须坚持结果导向。不能放空炮，不能停留在朋友圈之间的转发点赞、自娱自乐。我们的声音是否成为舆论场上最主要的声音，我们的影响力是否到达最广泛的受众群，检验标准是实效：一是必须经得起社会动员、突发舆情、重大发布等真枪实弹的检验;二是必须以用户规模、日活跃、转化率、10万+阅读等数据指标来说话。今年是大考之年，就是要围绕党的十九大、市十一次党代会、全国两会等重要会议，用好媒体融合的机制，加强具有互联网特点的策划，做好成就报道，体现媒体改革的成果。

　　以此为标准，必须坚持优胜劣汰。转型的目的是抢占舆论主战场，不是为解决一张报纸、一支队伍的生存问题而实施的“再就业工程”。必须拿产品说话，让市场选择。只要有传播力、影响力，传统媒体也要扶持、倾斜;一旦没有传播力、影响力，新媒体项目也要及时关停并转，决不能出现新的无效产能、过剩产能。一言以蔽之，一切围绕传播力和影响力，关键时刻看“进球”。

　　2、坚持社会效益第一的宗旨坚决不动摇

　　市委领导在调研中多次提醒，必须始终坚持正确的政治方向和舆论导向，把握好市场和阵地的关系、导向和效益的关系，生产高品质的精神产品，传播正能量，实现社会效益的最大化。

　　上海报业在推进媒体融合进程中，同步推进党的建设与导向管理深度融合，紧紧抓住党委这个“中心”，明确党委责任制，牢牢守住意识形态领域，决不出现意识形态领域的偏差失误，决不给错误思潮和论调以任何舞台，坚持党媒姓党、党管意识形态决不动摇。

　　集团党委率先承担起舆论导向管理的主体责任。将加强舆论导向管理作为中心工作，每月首次党委会的“一号议题”就是分析研判意识形态领域形势并作部署，工作中体现三个“导”——着力全面领导、着力具体指导、着力严格督导。

　　集团要求各媒体党委切实承担起舆论导向的主体责任，围绕“三对照”，定期研究、检查舆论导向管理情况——对照检查中央、市委各项重要方针政策的报道落实情况，对照检查舆论导向管理各项制度的落实情况，对照检查报道差错的分析整改情况，每月向集团党委汇报。

　　3、推进集团管理体制改革坚决不动摇

　　科学、合理、清晰地界定集团与报社的职责，是原两大报业集团重组合并之初重要的顶层设计。它回答并解决了集团的体制架构和运行程序，明确了在深度融合、整体转型过程中集团和报社各自承担的主体责任。

　　经过三年的实际运转和调整优化，集团与报社形成了科学、合理、清晰的职责界定。集团整合资源，以统筹经营为主要职责，负责制定集团整体发展战略和国有资产经营运作，负责新技术运用、新媒体发展、新领域拓展，高水平地为报社提供保障服务，形成上海报业规模优势和整体竞争力。三大报社恢复独立法人建制，以做好媒体内容业务和把握舆论导向为主要责任，做强品牌，发展新媒体，扩大影响力。

　　4、打造新型产业运营体系坚决不动摇

　　上报集团根据深度融合、整体转型的需要，规划了集团资产、资本运营的基本框架和运行规则，形成了产业运营体系的另一个“三二四”布局：

　　集团积极利用自身资源，梳理形成三大产业板块——以传统媒体为代表的基础型产业板块，以文化新媒体为代表的主导型产业板块，以金融、股权投资为代表的支持型产业板块。

　　通过市场化机制，凭借专业化优势，对接社会资源，搭建文化与新媒体、地产与金融股权两大投资管理平台。

　　探索运用多种投融资工具，疏通四条资金的“血管”——财政扶持、集团投入、社会资源，以及资本市场，进一步提升了报业集团的投融资能力和项目运作能力。

　　三、改革成效取决于执行力

　　上海报业的融合改革在全国是行动较早较快的。“先行”了以后该怎么办?还是那句话：不进则汰、慢进则退。

　　先行先试，必然会率先遇到很多新矛盾、新问题。媒体融合进展到一定阶段后面临的这些新课题，需要我们以新的实践，交出新的答卷。

　　1、如何从“表层融合”达到“深层融合”

　　“表层融合”到今天已经基本实现：“两微一端”的产品形态有了，平台、部门之间打通了，人坐到一起了。这些表层的“形合”是相对容易做到的。

　　深度融合要再上台阶，需要建设符合各自媒体特点和转型需要的全媒体采编平台和指挥中心，重构以移动互联网传播为主体的内容生产流程。

　　“中央厨房”有了以后，是真正实现了“一个厨房炒菜”，还是仍旧条线、部门分割、自成“小灶”?改革的难点在于摒弃原来的思维方式和作业方式，摒弃“一亩三分田”意识，出手更快，内容更新，挖掘更深。

　　指挥中心有了，谁来坐阵，每天工作几小时?是移动端即时发布，全流程、全天候策采编发，实时动态跟进，还是仍旧是以天或半天为发布周期的传统模式?改革的难点在于作为媒体管理者的观念、理念、方法、习惯、能力等全方位转型，解决一个“如何可持续”的问题。

　　2、怎样培养一支队伍打“两场战斗”

　　深度融合、整体转型，不是另起炉灶、另搞一套，而是“一支队伍打天下”，依托传统媒体中生产优质内容的主体力量，赋予其新要求、新元素。融合发展最关键的，是要看传统主流媒体的主力军是否实现了战略转移，进入到舆论引导的主战场。

　　解决了“一个厨房炒菜”，还要面临“一个锅里吃饭”。队伍“合二为一”了，在预算分配、员工薪酬等关键环节上，是用一个标准来考量，还是说两个存量(老人、传统业务预算)不变，两个增量(新人、新媒体业务预算)猛涨?

　　改革进入攻坚期，难在改存量，打破既有格局。动人、动机构、动体制机制，这些都是深化媒体融合改革必须啃下的硬骨头，再难也要进，这是我们应有的担当。深度融合要再上新台阶，存量改革与增量改革必须一体化推进，存量利益与增量利益要通盘考虑，要从增量改革逐渐向存量改革深入，防止产生新的利益固化。

　　3、怎样留住“娜拉”

　　只有破解“留住人”这个痛点，才能从根本上解决融合向深处去的动力问题。从去年底启动的澎湃新闻深化改革，一项核心任务就是实行团队激励。

　　在专业机构的参与下，澎湃新闻团队激励方案初步设想已完成。方案采取了以不搞股权激励为前提的 “当期现金+延期支付”相结合的模式，总体原则是：面向精英，兼顾普惠;鼓励绩效，阶梯成长;多向激励、长期约束;平稳过渡，成本可控，并对未来激励留下调整的空间。

　　方案的核心要点包括三个方面：

　　——高层管理人员薪酬结构设为“年薪+任期激励”，年薪又由“基本薪酬+目标奖励”构成。基本薪酬为平时每月固定收入;目标奖励需经年度考核，完成目标任务方可获得;如果超额完成，还可获得“超额奖励”。“任期激励”是在整个任期结束后，根据任期目标任务的完成情况，有前提、有条件发放的一块“延期支付”薪酬。

　　——针对采编、技术、经营、职能四大主体岗位，分别制定符合各自特点的职级体系和考核晋升通道，为所有员工规划职业生涯坐标。每个级别的职位均对应不同的薪酬标准和考核标准，以岗定级、以级定薪，在薪酬结构和标准上体现不同岗位、不同级别、不同贡献度之间的差异。

　　——在采编人员薪酬激励体系中，融入采编专业职务序列改革的内核，为普通记者编辑设计了既可上升成为业务管理干部，也可留在一线竞聘首席成为专业精英的 “双向并行”的发展通道。无论是管理序列还是专业序列，都形成金字塔梯度，由下至上人数逐渐减少，各层级之间可上可下，根据稿件总量、质量、点击量等量化指标和工作配合度、协调领导能力等主观评价两方面的综合业绩，进行动态调整。

　　通过改革，希望进一步提升澎湃团队的归属感、创造力，打造主流媒体自己的互联网人才队伍;同时，也希望形成可复制、可推广的制度经验，成为新型主流媒体激励机制的“样本”。

　　4、技术和运营的短板绕得过去吗

　　上报集团发展新媒体比较强调布局先行、产品先行，这是我们鲜明的特点。但与此同时，技术和运营始终是我们绕不开的短板。

　　为培养一支能够瞄准最前沿的互联网潮流，进行产品技术开发和运维的技术团队，我们联合人民网等股东方，探索推出一款由技术、运营驱动的面向年轻群体的资讯客户端——唔哩。它以提升主流新媒体技术优势为宗旨，在海量内容集成、机器学习、大数据分析用户的基础上提供内容的个性化推荐。我们希望通过投资、自建等多种尝试，拥有自己的新媒体技术团队，实现产品的自主研发和迭代，抢占移动技术发展应用的先机。

　　下一步实现技术对媒体融合发展的驱动，要从内生和外生两个层面加以推动。

　　就内生而言，要用好数据抓取、云计算、数据库、大数据分析等技术手段，整合内容资源，提升采编能力;利用移动直播、无人机采集、全景拍摄、虚拟现实等技术，提高传播效率，丰富表现形式，拓宽传播领域。

　　就外生而言，要在用户画像、场景匹配、人工智能等技术基础上，研发各类符合用户需求，由技术、运营驱动的产品，实现内容和技术对产品的双轮启动，以技术发展促进内容建设和有效传播，探索一条不同于从内容原创出发的新媒体发展之路。

　　5、有了“梯子”就能上能下了吗

　　2014年10月，集团三报采编专业职务序列改革启动。

　　成长成才的阶梯、通道有了，梯子上的人能否真正实现能上能下、有进有出?“采编为宝”如何进一步精准量化，完全体现“用业绩说话”?如何针对传统采编人员、新媒体从业人员、中层干部等不同岗位分类施策，体现融合发展?这是深化改革必须回答的问题。

　　推动专业职务序列改革进一步走向深入，下一步要在“融”、“精”、“优”三个方向上着力。

　　“融”，就是要将新媒体人才全面纳入专业职务序列。融合进入深层次，一方面是传统采编人员向新媒体、融媒体人才转型，另一方面是从事互联网内容、技术、运营的外部新鲜血液加入。他们在同一平台上融合工作，虽然“身份编制”不同，但在导向把握、专业要求、考核激励等方面应该置于同一框架体系内，接受相同的管理标准，被赋予同样的成长进步空间。

　　本着“打破限制、打开通道”的原则，文汇报在本次聘期考评中将有21名企业身份的“新人”纳入10级岗位序列;新民晚报也计划在新一轮聘任中，将新媒体和纸媒内容生产岗位的新进人员全部纳入序列。集团还考虑在澎湃、界面这样的全新媒体中试行职务序列改革，形成符合各自特点的队伍建设体系。

　　“精”，就是要为业务尖子生产更多精品力作创造条件。职务序列改革为广大采编人员铺设了一条凭业绩晋升成长的职业通道。下一步，要深入探索更好的首席人员业务保障机制，包括为首席人员量身定制“产品模式”，全方位提供采编条件，根据项目调配生产团队，设计符合个人特点的考评激励方案等，从选题策划到工作环境，从精神关怀到物质奖励，专题化、项目化、具体化地推进改革。

　　所有资源配置、职责赋予都要有利于首席人员发挥“球星”作用，让首席多写好稿，让员工你追我赶，带动整个团队生产优质内容。

　　“优”，就是优化业绩考核，打造科学的“指挥棒”。业绩考核是推动整个序列改革“齿轮转动”的关键。作为生产精神文化产品的采编人员，内容生产的领域不同，生产的过程方式不同，有些贡献可以直接显现，有些付出却难以看得见摸得着。

　　业绩考核的量化指标和定性分析怎样才能做到更加公平合理，让各类人群都能在改革中发挥作用，从改革中有获得感?随着采编流程全新再造，传统媒体和新媒体采编人员混编使用，如何进一步细化、优化配套管理措施，把采编人员在新媒体上的发稿量、发稿速度、反响评价等列入考核范畴?这些都是职务序列改革需要深度破解的难点。

　　6、“支部建在连上”以后怎么“连”上

　　从建设新型媒体伊始，集团一直注重加强对新型媒体基层党组织的建设，在澎湃、界面等建立基层党组织。目前，上海报业所属媒体基层党支部有61个，媒体党员人数953人，占全部党员40%以上，占全部采编人员70%以上。

　　支部建在连上以后，如何真正发挥作用?今年初，集团出台了《关于加强基层党组织导向管理思想建设的工作意见》，将导向管理“嵌入”基层党建中，打通把握正确导向的“最后一米”。

　　集团要求各媒体基层党组织进一步聚焦导向管理，以“三连上”为抓手——加强支部建设与加强导向管理要“连上”，解决思想问题与解决实际问题要“连上”，行政业务管理与思想分析工作要“连上”，解决好支部建在连上以后如何进一步发挥作用的问题。

　　《意见》规定，一旦发生重大舆论导向事故，除业务部门出具相关处理报告外，所属基层党组织也须及时向上级党委(总支)出具思想分析报告，剖析思想根源，提出整改建议，使基层党组织真正成为导向隐患的“探测仪”、导向风险的“报警器”、导向纠偏的“安全阀”。

　　我们迄今的改革只是迈出了第一步，下一步的深度融合、整体转型，内容更多、难度更大、要求更高、综合性更强，要求我们不为各种风险困难所惧，不为一时的“风口”、“热点”所诱，不为一些似是而非的判断所惑，以坚定的改革意志、坚强的执行能力，一条正道走到底。

　　四、走在媒体融合长征的前列

　　如果说过去三年集团的媒体融合基本是以媒体、项目为试点的话，今年集团将努力实现两个“小目标”：努力在建设平台级新型主流媒体方面走在前列，努力在打造新型现代主流媒体集团方面走在前列。

　　1、集团新型媒体方阵从培育阶段进入快速发展阶段

　　(1)在全国党报中率先实现整体转型的解放日报，将继续先行先试，以上观为平台，形成“以互联网传播为主体，以报纸传播为重要依托”的新格局，实现从传统纸媒的部门架构设计向移动互联网时代的融合架构设置转变，从党报、机关报向互联网新媒体话语体系转变。今年底前，上观要实现装机量过千万的目标。

　　(2)文汇报将全力推进新的采编平台建设，将传统采编与新媒体采编整合为一个包括内容生产、内容发布、内容传播、数据挖掘、用户互动等在内的整体闭环。以文汇APP为转型主平台，紧扣“人文”定位，传承文汇品牌，与重点教育、出版、社科、文艺院团等建立战略合作，构筑文汇新媒体产品“专而精、小而美”的特色。

　　(3)新民晚报将按照“平台统一，端口细分，实现深度融合;全员参与，满效运作，实现整体转型”的原则，由以报纸24小时出版周期为轴心的传统模式转向以移动端即时发布为轴心的新模式，加快新民邻声的发展，探索符合晚报自身定位和特色的媒体融合之路。

　　(4)澎湃作为国内由传统媒体向互联网新媒体整体转型的标杆，今年将在成功引进6家国有全资或独资的战略投资者，融资总额6.1亿元的基础上，在规范治理、团队激励、基层党建等方面深入探索。2017年将以做强阵地、做大平台为目标，实现客户端下载量过亿，基本实现由现象级新媒体向平台级互联网新型主流媒体的跨越。

　　(5)界面及旗下摩尔金融要进一步做好内容、创新产品，在财经和商业报道的细分领域持续提升影响力。要打通平台，实现资源连接增效，提高收入规模和盈利能力，收入目标同比2016年增幅不低于80%。在已经完成B轮融资、投后估值15亿元，以及摩尔项目完成A轮融资基础上，不失时机通过投资与并购的手段实现做强做大，打造“媒体+技术+数据+服务”的新型财经媒体集团。

　　(6)唔哩要进一步强化技术支撑，快速迭代优化产品，打造移动互联网资讯阅读新体验。在已经完成创始轮融资，融资总额超1亿元的基础上，全年目标是获取10家以上大流量用户和30家以上合作用户，并以一定估值水平完成A轮融资。

　　(7)新闻晨报以周到上海为引领，依托2700万微博粉丝、60万微信用户以及多种传播平台，2017年要力争实现“主体团队、融合平台、整合传播”的目标，有效带动晨报融合发展。

　　2、媒体融合转型的成效在外宣领域开始显现。

　　2017年，集团将根据深化外宣媒体集群功能建设的要求，通过互联网渠道提升对外传播能级，打造融媒体外宣大平台。

　　(1)上海日报面向海外及长三角地区两大市场，打造全新外宣媒体品牌——“SHINE”。

　　具体包括：一个基于PC端面向国际主流受众的原生信息英文网站shine.cn;一个聚合新闻信息及资讯服务的移动客户端SHINE;以及作为信息分发渠道的海外定制手机系统预装程序SHERLock。

　　上海日报组织架构调整、生产流程改造、纸报改版等工作将与融媒体平台建设同步推进，实现整体转型。移动互联网客户端和官网计划今年5月正式上线。

　　(2)第六声(Sixth Tone)作为中国第一家全数字英文媒体，去年4月起上线试运行， 12月28日正式上线。

　　截至2017年1月，第六声(Sixth Tone)直接用户已经超过30万，页面浏览量达800万，超过5万粉丝在Facebook等社交媒体上关注和转发第六声(Sixth Tone)报道。目前，第六声(Sixth Tone)接近八成的用户来自中国以外20多个国家和地区，其中美国用户的数量最多，占36.39%，其他用户数较多的国家分别是英国、加拿大、印度、澳大利亚等，体现出国际传播力和影响力。

　　2017年，第六声(Sixth Tone)要从“讲中国故事”向“讲好中国故事”的目标迈进，进一步强化社交驱动、“直播”中国的独特定位，制作适合Facebook、Twitter、Youtube等主要海外社交媒体的内容，增强外宣主动权，打造全球主流社交媒体新“网红”和英文世界了解中国社会变迁的第一入口。

　　五、两种力量的对冲与平衡

　　经济工作是集团一切事业的物质基础。做好全年的经济工作，首先要抬头，对今后一段时期集团经济形势和走势进行科学研判和分析。

　　1、经过三年的艰苦转型，我们可以感受到报业集团经济上升的力量越来越明显

　　根据市委对报业集团改革的总体战略布局，在市委宣传部的具体指导下，集团近年来采取了多种促进经济发展的举措，比如增强新媒体自我造血能力，打造投资管理平台，关停并转报刊、公司，止住出血点等等，这些举措为集团经营注入了新的活力。

　　(1)两大集团重组的积极效应开始显现，资产资源组合运作的空间扩大

　　例如，集团的地产和金融股权投资管理平台运营沪太路的上海国际新媒体产业基地项目，利用原两大集团的各自资源优势，为报业集团实现利润近2亿元。通过新的运作方式，不仅有一次性的收益，未来每年还能产生经常性收益回报。

　　(2)一些前瞻性的投资布局开始有所成果

　　新华发行集团近年来探索“文化+”模式，刚开始也很困难，三年坚持下来，现在已经是上海十佳文化企业。目前新华发行表内资产近百亿，但是表外资产价值远远超过账面价值。2017年，新华发行将首次通过在海外市场的资本运营，为集团报表贡献1亿多利润。

　　回过头来看这些跨行业、跨领域的布局，当初确实存在不确定性。但是从长远来看，如果不去做这些布局，也就不会有现在的成果。实践证明，我们提前若干年做一些早期的布局投资，是可行的，更是必要的。

　　(3)两大投资管理平台快速发展，成为集团今后几年经济增长点的前景可以期待

　　2016年，是集团文化与新媒体、地产与金融股权两大投资管理平台完成资产归集和架构重组的第一个完整年度。一批重点项目进展顺利，开始产生增量收益，反哺传媒主业，成为集团新的经济增长点。

　　两大平台所属的八二五基金、瑞力基金已经开始退出一些成熟项目，实现资金回报。

　　八二五基金一期累计投资项目60个，投资金额超过10亿元，涵盖文化娱乐、消费升级、互联网金融和企业级服务等不同领域。截至2016年底，被投企业增值约1.60倍，超过三分之一的项目在同一年获得后续轮融资，共18个项目准备在主板、新三板上市/挂牌，两个项目登陆新三板。2016年，基金第一个退出项目共收回本金1100万元，投资收益1101.49万元，不到一年实现收益率超过100%。

　　集团于2016年5月联合1期各方基石投资人及管理团队，继续发起八二五2期。目前2期已签约或确定意向的主要投资人中包括国内几大主流母基金以及保险、银行等金融机构。

　　瑞力创新基金实现快速发展。2016年瑞力母子基金管理规模超过138亿元，确立健康医疗、文化教育、能源环保、互联网科技与金融、资产管理五大业务板块。

　　瑞力基金已退出项目的平均年化收益率预计超过30%。2017年2月20日，瑞力基金投资参股的“海峡环保”在上海证交所主板上市。

　　(4)坚定推进报业结构调整和公司清理，毫不犹豫抓住战略调整的窗口期

　　报业集团于2014年启动清理亏损企业、缩减投资层级工作。到目前为止，集团完成了新闻晚报、东方早报等8份报刊的休刊或整合重组，完成了45家企业的关闭和投资退出，对20家企业进行了重组整合和股权归集，实现了亏损企业数量和亏损额双减半的工作目标。

　　清理工作困难重重，但是集团敢冒风险，迎难而上，周密策划，精心组织实施，顺利、平稳地完成了清理任务。虽然在关停并转中我们要支付一次性的成本，但是从长远来看，如果不关的话，每年都会有几千万的亏损。减少了负数因素，同样是对集团发展的正向贡献。

　　2、2017年集团经济工作展望

　　报业集团正处于改革转型的关键时期。传统报业滑坡目前尚未见底，而上升力量正处于爬坡过程，在上升的力量和下行的力量进行对冲的过程中，集团的经济形势正逐步趋于平衡。

　　2017年是集团新三年发展的启动年，也是集团经济周期中的转折年。集团经济工作全年的总要求是“稳中求进”，把握好“稳”和“进”的平衡，统筹推进各项经济工作。

　　(1)稳住集团经济工作的基本面

　　稳住集团总体经济规模

　　根据有关部门发布的新闻出版产业分析报告，上海报业集团在全国报业集团总体经济规模综合评价排名第一。集团将及时调整经营策略，新增收入来源，提高效益水平，保持在全国报业集团中的领先地位。

　　稳住传统媒体的经营态势

　　2017年，集团对于传统媒体提出的效益要求是不能低于2016年。从目前上报的预算情况来看，绝大多数媒体类单位基本可以做到，部分报刊的预算广告收入还有增长。我们希望在这个预算底线基础上，各单位能再努力一把，争取效益有所上升。

　　稳住职工收入水平

　　稳步提升员工的收入水平是广大员工的共同期望，也是保持队伍稳定的重要措施。集团将在预算许可的范围里适度提升人力成本预算，并体现出向一线采编人员的倾斜。

　　(2)在多个领域向前迈进

　　进一步开拓新媒体经营，提升新媒体收入在集团主营业务收入中的比重

　　2016年，以澎湃和界面为代表的集团新媒体，合计广告收入较2015年同期实现翻番，占集团总体广告收入约四分之一，比年初比例数提升了15个百分点。

　　2017年，集团所属新媒体的广告收入预算占各类媒体广告收入比重将接近50%。在集团的媒体主业收入中，新媒体广告收入、传统报业广告收入以及发行等其他经营收入将各占1/3。

　　优化集团资产配置，发挥好上市公司的战略枢纽和资本平台作用

　　2016年四季度，集团聘请财务顾问单位，为集团制定优化资产配置方案。

　　这次优化资产配置，将对集团具有持续盈利能力，或具有较大成长空间和盈利前景的资产、业务进行梳理、整合，推动集团与上市公司产融互动整合协同，实现集团和上市公司的共赢。

　　进一步优化投资布局，发起设立母基金

　　从去年底开始，集团在宣传部的积极支持和具体指导下，以宣传系统国资为主导，酝酿发起一只专注文化传媒领域的产业母基金——众源母基金。

　　母基金首期募资目标规模30-50亿元，相关筹备工作正在有序推进中。如果说单个项目投一个“点”，单只基金投一条“线”，母基金作为股权投资的最高阶、最上游，就是覆盖整个“面”，形成整合效应、规模效应和放大效应。

　　过去三年，集团通过项目直接投资(如澎湃、界面、摩尔金融、唔哩等)和产业基金投资(如八二五基金、瑞力基金等)两种模式，锻炼了一支懂文化传媒、懂国资管理，又能与市场规则充分对接的投资运营团队。前期众源在募资过程中，从财政到地方国资平台，从国家队母基金到各种社会资本，都对报业、对团队抱有期待。我们希望把母基金特点和文化传媒产业特性充分结合，打造发挥文化国资引领示范作用，并且是以市场化方式整合社会资本、社会资源的创新平台，通过基金投资+项目投资，形成贯通全产业链的生态布局。

　　以减为进，加大战略调整和紧缩力度

　　截至2016年底，集团已经完成了计划中的大部分公司清理任务。但从财务报表情况来看，部分公司的亏损额仍在扩大，公司清理仍面临严峻形势。2017年，对持续亏损三年以上且不符合集团发展战略的企业，将进一步加大处置力度，坚决予以“出清”。止住出血点，“减”就是“进”。

　　2017年，只要我们胜利完成今天会议上签署的各项目标责任书，我们就走过了集团经济周期最关键的“山坳”，一个持续向上的新型、现代主流媒体集团将呼之欲出。

　　隧道深远，但亮光已然可见。