元年科技：管理会计在中国 -- 预算篇

北京2017年6月21日电 /美通社/ -- 基于多年深耕管理会计领域的实践、经验和研究，元年对管理会计的主要方法以及在中国企业的应用情况做了细致的调研和分析。 

就管理会计体系而言，当前最常用的主要方法包括预算管理、成本管理、绩效评价和管理会计报告与分析四大类。在这四类方法上，中国企业的应用程度各不相同，在应用中暴露出来的问题也不尽相同。

就目前总体的应用情况而言，管理会计在中国企业的应用还十分有限。企业管理层对管理会计的认识不够、管理会计专业人才较为稀缺、管理会计信息化的应用也很不充分。以上种种问题，都桎梏了管理会计的进一步发展和应用。

预算管理：深入应用 趋势明朗

我国企业的预算管理活动开始较晚，与杜邦或通用相近意义上的企业预算，直到20世纪90年代才出现。在1978 年之前，我国处于计划经济时期，企业主要仿效苏联的做法，采用生产技术财务综合计划进行企业管理，实际上是一种特殊的全面预算。十一届三中全会以后，我国向市场经济转变，企业预算管理的实践经验包括两项内容：一是既适合于工厂制企业，又适合于公司制企业基层单位的责任成本预算制度；二是适合于集团公司的全面预算管理制度。

1994 年，我国《公司法》实施，标志着公司制企业成为经济的主导。为了保证公司运行的稳定和效益，国内企业在引进国外经验的基础上，不断探索出有中国特色的全面预算管理制度，涌现出如中国石化、宝钢集团、国投集团、美的集团、物美股份等众多的成功案例。

综观管理会计各大方法在我国企业的应用情况，预算管理无疑是当前在中国企业应用面最广、应用量最大的管理会计方法，但就应用的程度而言，仍不够深入，真正推行全面预算管理的企业并不太多。

不同企业差距巨大

就应用情况而言，尽管预算管理在中国企业已经取得了较为广泛的应用，但企业应用仍大多停留在财务预算和业务预算的阶段，全面预算管理在企业中的应用仍相对较少，且在不同行业间呈现出极大的差异。而对于战略预算，更是只有少数标杆企业开始进行了一些有意义的探索，取得了一些较为成熟的经验。

基于主管部门的推动作用和企业发展规模等因素，总体而言，以央企为首的国有企业对预算管理应用领先于民营企业和其他所有制企业，在国企领域，出现了一大批全面预算管理的成功经验。

民营企业的预算管理水平则呈现出极大的差异性。既涌现出诸如海尔、美的等标杆企业，物美、九阳、特步、探路者等成功企业，也仍有很大一部分企业，尤其是一些规模较小、管理和业务模式相对简单的企业，尚处于没有采用预算管理或预算管理的初级阶段。

从行业而言，在传统制造业，全面预算管理获得了较为成功的应用。这不仅仅因为这类企业普遍面临较大的竞争压力，对精益化管理的需求更为迫切，还因为这类企业的组织架构和盈利模式较为清晰，在全面预算管理体系建设上重点比较突出。

同时，在一些竞争激烈、管理模式和业务模式复杂、精细化程度较高的行业中，全面预算管理呈现出了更多更深入的应用。

比如保险企业。近年来，保险企业间竞争日趋白热化。同时，保险企业的盈利模式也由主要依靠不确定性较高的承保利润转向获取收益更为稳定的投资收益。这加大了保险企业管理和业务模式的复杂性，令保险企业更为关注全面预算管理在确定目标、盈利预测和风险控制等方面的价值。国内保险企业，如人保财险、新华保险、太平人寿、百年人寿等，均纷纷运用全面预算管理并取得了成功。

规模不同，方法不同

从企业规模而言，单体企业与集团企业对全面预算管理的应用呈现出截然不同的方法体系。

多元化发展的集团企业由于组织结构庞杂，管理层级众多，在全面预算体系建设上需要考虑企业的管控模式，考虑不同层级企业的不同定位和作用，需要兼顾不同产业、不同层级主体的业务特点和管理需求，因此，其全面预算管理呈现出更为复杂的体系特点。

以中铁股份为例。作为一家拥有千亿资产、涉足多产业、多国家的全球性公司，中铁在全面预算管理体系的建设上坚持以公司战略为导向，以项目和业务为基础，确定了区别不同层级，划分不同期间，覆盖所有业态，涵盖预算全部流程，体现从业务到财务，融创新性、科学性和可操作性于一体的全面预算管理体系，这一体系可用15 个字概括，即“分层级、分业态、全流程、从业务到财务”。

分层级，即结合中铁的组织结构和管理需求，以中铁及各单位各层级为主体，分总部、二级集团公司、三级及以下公司和基层单位这4个层级分别建立全面预算管理体系，并区分各层级的全面预算管控重点，对每个层级进行了通用性和个性化相结合的预算体系设计。

分业态，即全面预算管理体系覆盖了中铁及其下属各单位的所有业态，针对不同业态的业务特点，分别建立了适用的全面预算管理体系。全流程，即预算体系覆盖到公司管理全流程和全面预算管理全流程。

从业务到财务，即从公司业务出发，在具体的预算管理过程中，无论从预算指标设计、分解，还是预算编制、预算分析等，都要与公司业务活动紧密贴合，并最终通过财务指标反映公司业务。

而单体企业由于业务单一，管理层次较少，更多是体现在经营体层面的预算体系建设。即便是规模较大的单体企业，由于业务简单，在预算逻辑上也相对简单明了，对业务过程的分析和还原是这类企业全面预算管理的核心。

以玉柴股份为例。和多数制造企业一样，玉柴采用的是“以销定产”的运营模式。为了充分运用全面预算管理以实现对企业的全面管控，玉柴对自身的核心业务，即生产、采购、销售等环节进行了全面了解，同时，考虑到关键指标，构建出业务联系，以销售为起点，倒推生产和采购的数据，通过对业务过程的逐一还原，明确生产预算、销售预算、采购预算和成本预算的逻辑，并在此基础上形成预算结果。

从粗放走向精细

尽管不同企业间对预算管理的应用差异较大，但一个令人欣喜的趋势是，近年来，随着预算管理在中国企业应用量的迅速增长，即使在一些传统的管理粗放型行业，对全面预算管理的认识也日益深刻，应用日益广泛。

比较典型的如地产行业，出于资金密集型企业在连年政策调控下所承受的巨大资金压力，以及对预算在资金管理、成本控制等方面作用的日益认同，金融危机后，地产企业纷纷开始推行全面预算管理建设。这里面既有全国性的地产龙头企业如恒大、万科等，也有业界知名企业，如金融街、瑞安等，还有地方地产企业，如莱蒙、鲁商置业等。地产企业全面预算管理呈现遍地开花的态势，获得了日益蓬勃的发展。

以瑞安地产为例。2008 年，当地产企业纷纷陷入资金链危机时，瑞安斥资启动了全面预算管理的建设。结合短、中、长期战略规划，瑞安形成了月度、年度、甚至未来9年的预算体系，令管理层得以更有效地跟踪项目预算，提前了解资金回收情况，控制开发成本，并对可能发生的资金短缺拟定融资计划。

近年来，尽管瑞安也曾遭遇现金流“饥渴”，但每每凭借事前精准的预测和规划确保资金的安全无虞。全面预算管理的价值由此可见一斑。

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