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郭为谈战略转型:是没有选择的选择

来源:21世纪经济报道  发布日期: 2010年4月17日 10:10 

柳传志曾经评价郭为“善于谋略,擅长定战略”。然而,谈到神州数码的转型,郭为却自称扛着“服务”的大旗攀爬价值链的上游,纯粹是“没有选择的选择”,关键在试错过程中,如何快反应,早掉头,且不至于公司上下无所适从。

“前五年始终很焦虑”

《21世纪》:2007年8月份,神州数码做MBO,听说在2007年春节,您当时就下MBO的决心,因为联想控股有资金需求。对于您所做的战略方向,他们也有自己的忧虑。当时,您定战略方向的时候,坚信它是对的吗?曾经的老领导对此有忧虑,您没办法说服他们吗?

郭为:我觉得每个人看问题的视点会不一样,每个人都有他自己所谓的偏好,我觉得改变别人的观点很难。

对联想控股而言,最主要是他们的投资组合。你有十万块钱,可能把三万块钱(拿去)存款,拿三万块钱消费,还有四万块钱买点股票,对不对?总是要有一个组合。从联想控股组合的角度来讲,联想集团已经占据了主要的组合,如果他把投资神州数码的钱拿出一部分投资其他行业,也是好的事情,否则投资组合都在这边(IT领域),没有回旋的余地是不行的。

但我没有别的选择,只能专注做神州数码,不能拿着那个钱到银行去。从战略选择方向来讲,我不往服务这个方向走,往哪儿走呢?退一步来讲,我去做传统的分销公司?传统的分销公司今天又怎样呢?

《21世纪》:从2001年走到现在,您觉得有哪些时刻最焦虑?

郭为:前五年始终很焦虑。

《21世纪》:因为业绩曾经出现了亏损?

郭为:倒不是因为亏损,主要是大方向没有突破。大的方向说起来容易,但是真正怎么走?路径很重要,这个压力比较大的。由于联想控股是大股东,其实我们很多的决策同样会受到制约的,股东对这个事情的理解,包括与联想集团之间的一些冲突,会妨碍我们的一些想法,或者妨碍他们放手让我们去做。

《21世纪》:刚才说到路径方面,那个时候IBM已经转型,如果研究另外的商业案例,能为您在琢磨路径方面有一定的借鉴吗?

郭为:这方面,我一直认为跟炒菜一样,菜谱你都能看,但是这个是要靠自己去炒的。如果不是自己去做,而是听别人讲,差异非常大。

“要坚持,要会不断做微调”

《21世纪》:现在转型还是在进行中,您目前有哪些心得?您认为转型应该注意哪些事情?哪些地方可能是潜在的陷阱?

郭为:真正做到转型首先要坚持住,否则会半途而废。战略的制定实施可能会是三种情形,第一种情况,选择了一个方向,在实践过程中始终没有找到好的路径,放弃掉了;第二种情况,将方向坚持到底,很辛苦地做,最后成功了;第三种情况特别幸运,一试就成功了。大家在讲故事的时候,往往讲第三种多伟大,其实多数是第二种情形。

转型的过程,不能一根筋,但是也不能老变,要会不断做微调,这个是非常关键的。2001年到2006年是我们的试错期,我预计2011年能完成转型,现在还在转型期,但是大致路径已经想好了,才敢于发展,2007年之前之所以不敢这么做,是因为就那么多子弹,都打光了也心疼。

《21世纪》:在不断的试错过程中,内部的高管和普通员工会不会觉得变化太多,情绪有波动?

郭为:会。这个怎么讲呢?就像我们个人成长过程一样,中学的同学不见得是大学的同学,大学的同学不见得是研究生同学,研究生又未必是工作上的同事,总会有一个阶段性的,除非你停滞不前了。作为企业家,你的企图心越大,要求下面的企图心也越大。如果夫妻两人永远在开夫妻店,那就没有转型的问题。

转型的核心决策肯定是我,我在指方向,我在选择,但是如果没有公司对我的信任和支持,我走不下来。反过来说,也并不是我一开始谈转型的时候他们就完全理解。

《21世纪》:2005年至2006年,您会不会经常开会,不断强化、输出您这样的理念和视野?

郭为:只要有条件,都要去做,因为要不停地检讨,这个路径怎么走,要不断的总结。学习型组织首先是你的领导有学习能力的,才能带动组织的变化,如果这个头儿都不愿意学习,那你怎么做?

战略是没有选择的选择

《21世纪》:从灌输理念到形成组织系统能力,其中的关键步骤是哪些?

郭为:我在公司里面经常采用一个英文单词,common sense,这是介于常识和共识之间的一个词。企业家说话得大家都能听得懂;如果听不懂,这个事就不好办。但是转型过程当中,往往我们说的很多话大家听不懂的。如何把讲话变成组织内部的常识和共识,一说大家就知道是什么意思,这最重要。如果你做不到这一点,不要谈转型,大家都不知道你说的是什么,怎么让人家去工作?

其次,要有一致性,不能今天说的跟昨天说的完全不一样,必须让大家预测到你下一步会是怎么样,这是真正推动系统能力的前提。打造组织内部能力,首先让整个组织充分理解,然后在一个方向上延续性地推进,才不会让整个组织太累。

《21世纪》:当时战略转型,是否还有第二条路可走?

郭为:人往高处走、水往低处流,要不要带领企业做一个更有附加值的公司?我认为,一个企业家一定要带着企业往上走。

我们不可能再做一个PC品牌去跟联想竞争,于情于理不容,也很难做出比联想更成功的品牌。我放弃IT分销行业去做其他行业也可以,但这和我们自身的条件、能力、资源不匹配,转型跨度比向服务转型的跨度还要大。

有的时候人家讲战略,把战略说得神乎其神,其实战略是没有选择的选择,你没有选择的权力,只能这样做。只是在选择路径当中,我们怎么样去认真研究总结,使得我们少走一些弯路,这个才是关键。神州数码的转型,说白了就是一个企业成长的自然过程,对吧?如果我们仍然做分销,那我的员工、同事能答应吗?肯定不答应。

《21世纪》:战略方向确定之后,如何在不断试错中管理其间的不确定性?

郭为:面对不确定的形势,节奏一定要快,当然你会很累很辛苦,但是,绝对不能等到所有东西出现问题了你再去调整。

2009年初金融海啸的时候,经济的走势是L形、V形还是U形?没有人能预测得非常准确。无论哪种形态,神州数码每个季度都要调整一下目标,进行动态管理,经济指标向好,就把业绩指标调上去。由于这个策略,2009年没有丢掉经济快速反弹的机会。

联强认为直供暂时不会成为主流趋势,固守传统分销业务仍是选择。神州数码则分拆了供应链部门,间接响应了“直供”的趋势,为大客户提供物流配送服务。



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