原标题：宇见|用7个细节提升品牌的可沟通性 在发现营销理论中，我们认为品牌在“交互”环节最重要的工作内容有4项，今天想和大家探讨一下其中的第二项，关于“如何提升品牌可沟通性”的话题。 什么叫提升品牌的“可沟通性”呢？ 答案很简单，就是要给用户良好的沟通体验，让用户更容易和你沟通。说起来，虽然道理人人都懂，沟通体验也经常会被经理人们挂在嘴边，但是真正努力践行这一点的品牌却并不多见。在我们的日常生活中，那些刷完卡就不见踪迹的销售代表、需要高智商才能应付的客服系统、冗长却不知所云的活动信息、和不管问什么都千人一面的自动回复都是很常见的…… 明知用户的沟通体验重要，却仍然无力持续改进。从深层看，这里边更隐秘的原因或许在于提升“可沟通性”的要求，在很多地方会与品牌官僚思维下的KPI设定背道而驰。比如，在品牌官僚思维下，营销的总目标经常被定义为“以最有效率的方式实现销售最大化”（而非“用户价值”最大化），这很容易催生“科技教条主义”，例如为了压缩时间，“提升”沟通效率而逼迫用户去学习、适应复杂的自动语音系统。 又比如，在品牌官僚思维下，我们很难将“沟通”视为与产品同样重要的“营销供给物”，除非所提供的产品就是“服务”本身（例如银行窗口），或者是属于特定沟通触点上的人员（例如客服人员），品牌才会想到用一系列评价指标来衡量顾客的满意度；否则在大部分时间，对什么是“好沟通”的评判基本上都会以是否实现了销售为导向。 换句话说，沟通体验成了只有沟通人员才会去追求的目标，然后经理人就可以想当然地把“我们的系统有多先进，我们的客服有多专业”，当成品牌拥有良好可沟通性的一种“象征”。 消费者行为学领域的前辈迈克尔·所罗门曾经说——“把消费者当人看，而不仅仅是消费者这一身份”。在发现营销理论看来，追求可沟通性的提升首先是对“人”的理解和尊重——没有人喜欢看说明书，没有人愿意为购物而学习，没有人喜欢无聊的等待，也没有人不为困惑而感到失落。在这些情况下，用户的第一反应总是想要沟通，品牌应该顺应用户高度依赖于沟通的天性。 在发现营销看来，提升品牌的可沟通性既是在创造价值，也是在创建认知。“沟通”是品牌价值的一部分，与产品一起，事关能否让用户满意。好的沟通降低用户的判断成本，节省用户时间，让他们更有效率、更自信地解决问题。因此，将我们的工作划分为“产品”和“沟通”只存在于企业视角，而作为用户，这些都是感知上不可分割的完整体验； 另一方面，由于好的沟通改变了我们的“感受”，也就在潜移默化中改写了我们的“认知”，仅仅是良好的接触，也足以刷新用户的记忆结构，就像变魔术一样，神奇到能让我们更“倾向于”相信产品的独特功效（去了几家4S店，你还是觉得那位能叫出你名字的业务代表，所推销的SUV是比其它更好的）。好的沟通带给用户好的感觉，而“感觉”对一款产品来说才是最重要的“事实”。 品牌的可沟通性，总是隐藏在那些毫不起眼的细节当中。为了探讨这一点，接下来让我们尝试换一种化整为零的写法： 新创品牌经常会期待着通过某个“事件”走红，在还没有对外发布过信息的情况下，我会建议他们先多做一些基础信息的发布；否则，就算用户对你感兴趣而进行搜索，你也没有承接这些需求的内容，最后导致传播的效果被稀释。在这里，可沟通性意味着品牌首先要能让用户以他们习惯的方式找到。例如我们可以在一些平台上分别搜索品牌名，看获得的结果是否令人满意，以及是否存在着优化空间等等。 前阵我筛选出一些自认为不错的品牌公号来研究，结果发现一个共同点是，每个公众号都会非常认真地回复用户评论，同时还会在回复中努力创造出附加价值——或是抖机灵让人一笑，或是补充观点，认同用户的看法等等。如果非要用某种算法或数据，才能证明这些细小的情感积累对品牌极具价值，那么企业就难免要为自己的官僚思维付出代价。品牌官僚的一个典型是过细的专业分工，导致员工严格按照岗位职责非常狭隘地办事。 在与To B类型的企业打交道时，经常会碰到“请过一会儿再打过来”，或者“你可以试一下另一个号码”这类情况，而这些都是业务部门之间相互“踢皮球”的结果。在海底捞，如果你叫买单的时候身边恰好是一位保洁人员，我想她应该会主动去叫服务员，而不是扔下一句“这事儿不归我管，麻烦你找别人”，这就是可沟通性。 在电商或点评网这类平台上，回复一些有代表性的用户差评，就事论事沟通情况、表达歉意并就存在的问题表明改正的做法是可取的，不过如果每条评论都是千篇一律的“外交辞令”甚至自动回复，就难免要让人怀疑品牌的诚意了。在这里，我们需要提防的是让品牌越来越失去人情味的“科技教条主义”有一次和朋友吃饭，当我们叫点菜的时候，一位服务员看了我们一眼就又匆忙地走开了，后来我听到领班对她说，客人询问的时候，如果你距离比较远，也应该先用手势反馈顾客，表示自己已经知道了。我想这的确是服务业的一条经验之谈，因为有时候真正让顾客感到焦虑的并不是等待，而是不知道究竟要等多久。 品牌可以据此改进自己的可沟通性。比如，客户经理打算在两小时后回复一封刚收到的邮件，问题是他的客户并不知道这一点，所以更好的做法或许是马上反馈一个告知详细回复时间的简要信息。 对这一点的一个典型应用是，在我做烘焙行业的品牌咨询时，我曾建议客户在店内用明显的位置，清楚地告知顾客每天现烤面包推出的时间。作为一项可沟通性的优化措施，这虽然不能改变大多数人的作息时间，但却能培养出一部分人的“约会意识”。就像电视节目的预告片一定会反复提醒你播出时间一样，“约会意识”的逐渐形成对品牌来说是一种稳定的财富。 在第14版的《市场营销原理》一书中，菲利普·科特勒分享了美国知名卖鞋网站Zappos的成长故事，书中介绍说，Zappos这家公司的客服中心实行7X24小时的不间断式服务，有500位高度敬业的客服每天接听5000个电话。这项人员成本几乎占到了公司工资支出的三分之一，该公司CEO谢家华说：“这些费用的确高昂，但是我们把它视为是企业的营销费用，让现有的顾客重复购买所需的费用要比说服新顾客购买所需的费用便宜得多。”另外书中又介绍说，在于顾客打交道时，如果顾客询问某种Zappos没有库存的鞋品时，受过培训的客服人员至少会查询三家竞争网站的产品状态并给出相应的参考意见。该公司CEO表示说：“我想其他公司不会这样做。对我们而言，我们可以失去那些短期交易，我们关注的是培养顾客终身忠诚和长期稳定的顾客关系。” 嗯，我觉得这个故事背后的一些逻辑还是蛮耐人寻味的。 关于品牌的可沟通性，你有过一些特别经历，或是看到过一些令人印象深刻的例子吗？欢迎在下方留言，让我们一起来丰富对这个问题的理解。 ·
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