文/文静 金宝街的华丽大厦是广告行业的一地标性建筑。奥美、群邑都在这里办公。一楼大厅人来人往，看到几个熟面孔不可避免。肤色或口音并不重要，他们或出现在行业人事新闻里，或以一线创意人身份为行业所知。电梯抵达9层，顺着奥美同事的指引，一路东拐西拐，在一扇屏风后面，庄淑芬正襟危坐，双眼聚焦在办公桌上的Mac一体机屏幕，边看边敲打着键盘。她在准备一篇演讲稿。 大量书籍整齐分布在办公桌正前和左侧的书架里，顶部一横一纵分别排列着奖杯和分拆摆放的俄罗斯套娃。66年前，奥美创始人大卫·奥格威用一套俄罗斯套娃提示高管要敢于任用比自己能力强的下属，否则奥美将成为一家矮小的公司。从此这个玩具被赋予了一层警醒色彩。庄淑芬没有独立办公室，这个地方在整个办公室算是较为私密的一角。 看到我们，庄淑芬站起身来，紫色毛衣与同色系围巾浑然一体，黑色短裙与高筒靴更加衬出她纤细的身材，走路优雅沉稳，说话开朗健谈。助理说，她很注意保养，体重常年保持在90斤上下，决不过百。这让其他女性同事压力颇大。作为资深人员，她依然精力充沛，虽不主动po出自己的年纪，也不避讳别人来猜。现在她的重要决定，是回家，但不是解甲归田。 没有退休，回台湾做什么？ 1月4日，庄淑芬向全体员工发送了一封“回家Go Home”内部邮件。尽管明确讲明她将离开北京，调回台湾奥美并继续担纲奥美大中华区副董事长一职，却还是引来不少业内人士的各种揣测。说到底，庄姐实在够资深。  13年前，她下决心换跑道，以扩展经验并贡献所能为由，向公司申请调任到奥美北京办公室。13年后的现在，她想回家。从台湾到北京，再从北京回台湾，一去一回时隔多年，从决定到动身都花了她一两年时间准备。在北京奥美的13年，加上台湾奥美、伦敦奥美的10余年，30多年的奥美生涯，行业早已习惯她的存在。 “没有退休。”刚刚坐下，她抛出的第一句话算是辟了谣。谈及回家的真正原因，归结于骨子里的乡情。“最近一两年就开始想了，总要回家嘛。” 这一次调动完全可以理解为庄淑芬以后base在台湾奥美而已，但在她本人的计划中，又有些不同。想“趁着头脑还清醒为家乡做些贡献”，她已经有了明确的计划：“我去年成为台北市智慧城市委员会的委员，也担任一些跟创意设计相关的委员会的委员，相当于政府的咨询委员，旨在帮助年轻创业者。如果可以用我所学和过去的经验，通过我的能力去帮助年轻人，我会愿意做这些事情。所以现在我的目标对象是年轻人，这几个机会再加上奥美，我甚至在想，也许能够找到途径和学校合作，去培养一些形象传播人才。”在对客户、做策略、做广告之外，她想尝试不一样的事情。 “临门一脚”的台北副市长职位，怎么拒了？ 2014年下半年，庄淑芬卸任奥美中国CEO，将这个重要角色交棒给奥美亚太区总裁韦棠梦(Chris Reitermann)，同时开始考虑自己的下一步重点方向。同年年底，母亲过世给她带来不小打击。身为狮子座女生，她急需一件事来振奋自己。恰好，新上任的台北市市长柯文哲通过朋友关系找到她，希望她能出任副市长的职位，一来一去碰面交谈，也就有了我们看到的消息。 即便庄淑芬没有接受任何媒体的采访，这个消息还是上了多家报纸和网媒，在广告圈当然也炸了锅，让人们再次想起罗斯福那句“不做总统就做广告人”的言论，种种解读纷至沓来。当然，他们都未曾想到在最后时刻，庄淑芬选择了婉拒。 一开始，庄淑芬飞到台北和柯文哲谈，TB和其他老板都有鼓励她，她甚至已有了大体的城市规划。然而，待心情平复，从丧母之痛中清醒过来，她开始客观评估这一决定的可行性——家训里从未有过“从政”字眼，规划里从未有过这一选项。而多年深耕在创意行业，业务压力之外，自由的氛围让她最为看重。“我们是做创意，灵魂很自由。虽然我是做业务，但奥美比较自由开放，也比较平等。我从小也没有特别去修政治学，后来就觉得我好像不是最好的人选，也没有把握会不会很enjoy，所以我提起勇气跟人家say no。”可以想象，由一个自由灵魂转换成政府公众人物需要多大的勇气和准备。 她只做企业文化？ 论企业文化，有奥格威老爷子的根基和后辈的传承，没有哪家广告公司能比得过奥美。在奥美中国，庄淑芬是核心传承者——她一手搭建、落实并推进着奥美企业文化的传承，从最初亲自带团队做，到最后有专人负责她亲自监督，过程充实而享受。 早期，庄淑芬深受李奥贝纳“摘星”名言的影响，将职业瞄准广告这一行当。在李奥贝纳、麦肯之外，她了解到的第三家广告公司就是奥美。大卫·奥格威当时已经提出“Teaching Hospital”概念，旨在将做广告的专业知识和经验传承下来。彼时国内广告行业还是学徒制，是否能成为一把好手，取决于能否遇到个好师傅，运气成分极大。加上对知识的崇拜，1983年，当奥美还是国泰建业时，庄淑芬加入进来。做业务之余，她和同事们在实操中总结出广告公司管理和日常作业的方法论。到1991年，这些心得被转化成《奥美的观点Ⅰ》，汇集庄淑芬、TB等奥美人的管理和广告实操经验。虽然定位于内部分享，庄淑芬坚持用出版物的形式呈现，便于业内传阅分享，也期望以更好的形式保存下来。到今天，担负知识传承使命的《奥美的观点》已经出版了7本，她一直担任主编。也因为这一系列《观点》，奥美构建出缜密的思考体系与价值观，并进一步凸显出奥美中国独特的企业文化。 为了践行“Teaching Hospital”理念，在台湾奥美担任总经理期间，她同时在台湾辅仁大学担任讲师教授广告课程，转调大陆后的2006年，她担任中国4A创始理事长，2007与2010年连任，视大陆广告业的可持续发展和与国际接轨为己任。 庄淑芬热爱写作，做《观点》主编并不过瘾，亲自撰写了《奥美有情》和《奥美有情Ⅱ》两本书，在不同时期，奥美也并未停止产出类似的经验书籍。更早之前，她翻译了《广告大师——奥格威为公诸于世的选集》与《如何做广告》，并因此与大卫·奥格威本人展开了一次“神交”，让这位老顽童误以为他所有书籍的中文版皆由庄淑芬翻译。同时，她还长期为多家报刊杂志的专栏供稿。 除此之外，奥美已经多年举办“零空间展”，义务为年轻有才华的艺术家、设计师提供平台，展出他们的作品。关注类似的艺术项目既是庄淑芬本人的偏爱，也希望借此为团队提供多元的文化氛围和启发。1990年调任伦敦奥美的一年间，她深切体会到了伦敦的开放与保守，沉浸在丰富多元的文化生活中。适逢欧洲经济萧条，工作压力不大，一得空她就去听歌剧、看展览，去艺术中心，参观画廊，走到哪儿看到哪儿。也就很容易理解为什么后来奥美中国会有“零空间展”这样的项目了。 庄淑芬笑谈这些涉及企业文化的部分都是“务虚”的表现，一开始并不喜欢别人这样定义，但当奥美人走出公司，走向其它平台和岗位被大赞如何专业，当他们明白奥美的培训和知识分享体系何等慷慨，她倒坦然。“奥美的培训工作做的是最扎实的，所以这个部分大家会比较怀念，在内部工作的时候可能会觉得培训那么多，还会有抱怨。但出去以后那些离开的人告诉我说好怀念，还会再跑来要资料。真正做到我们这样花钱在做培训的情况是不多的，因为这么多年，你是要持续投资的，对不对？” 业务方面，庄淑芬称之为“务实”的工作。业内往往更重视业务背后的公司和团队，谁在一线带队则并不关注，就连庄淑芬自己都承认在企业文化方面的工作更显性，有些盖过做业务的成绩。实际上，为了更落地的管理经营奥美中国，她和TB至今仍在一线和客户对接业务。在台湾奥美，她曾享有“比稿女王”的声誉。 2003年刚来大陆时，她带领团队进行9次比稿，全部比赢，服务过的客户包括TCL、伊利、康师傅、中美史克、金佰利、汇源、招商银行、LG、KFC，李锦记等等，比稿背后的故事也精彩纷呈，讲出来实在过于琐碎，她更愿意放在心里回忆，或者写下来。 如何传承奥美企业文化？ 老早就做过广告公司企业文化的观察，你会发现，它涵盖的内容太多，包含管理，包含作业，包含一切与公司相关的边缘事件、内容，因而各家公司的企业文化随着时间的积累自成体系。上面提到奥美的企业文化做得甚是强大，在办公室走一遭便能深刻体会。那么奥美的企业文化要如何在现有的程度上继续传承下去？ 庄淑芬给的回答有三点：人、知识、创造力。人的方面，对内是对人才多元化的需求、包容和培养，杜绝同质性人才过高，对外是对客户建立长远的合作关系；知识方面，她强调不断更新知识储备，懂得自我淘汰，并保留开放共享知识的原则，确保员工能转化、吸收知识；在创造力的解读中，她则强调做广告之外，广告人应对任何事物保有好奇心和创意动力。在公司，最能集中体现创造力的是工作环境，公司的装修风格，以及日常组织的活动，奥美零空间展是公司创意文化典型的代表。 理想中的奥美该是如何？ 通过内部提升和收购动作，奥美中国早已成为一家整合性行销集团。庄淑芬回顾在大陆的13年，集团竞争力她看的一清二楚，但无止境的理想，让她对公司有更为客观的评价：“我觉得奥美可以成长得更快一点，更有效率、更整合一点。这需要新的领导群完成、补充，让奥美更强大。以及公司的本土化方面希望能出现更多本土人才。”抬头望去，侧面墙上刚好是TB提出的那句口号：最国际化的本土公司，最本土化的国际公司。  2003年开始，奥美中国下意识培养本土人才，到2007年，本土人才的核心竞争力已相当可观。这是庄淑芬和TB下意识做的结果。在他们的共识中，本土客户和国际客户的最佳比例是各占50%，培养出大批本土人才是刚需。现在奥美北京加上海两个办公室，外籍员工的数量不会超过250人，相对两个办公室2000人的规模，这个比例已经压缩到很小。早在2011年，奥美中国已成为美国和英国之外的全球奥美第三大办公室。 就如庄淑芬在邮件中说的那样，再回台湾只是她职业生涯的一个逗点，“奥美有情”仍在继续。想必这一次她做好了充分准备，不再近乡情怯，以奥美人的经验为家乡出力。祝福她。 |
