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拜访广告界的“常青树”Mason Lin

2016/2/3 10:50:00 

酒仙桥,位处北京东北角,距离五环只有一步之遥,繁华热闹自然不及CBD、金宝街、三里屯等区域,却也别有一番洞天。搬至此地的汉威士集团(Havas Group),在江湖上的地位颇为契合,纵然不像WPP、电通那样的广告集团身处风口浪尖,却也自得其乐。Havas“乐”在何处?如何能面对“4A已死”的江湖传言而处变不惊?近日,广告门记者走访了汉威士创意集团、灵智广告大中华区董事长林名正(Mason Lin)。
 
从海员到AE

Mason最初的工作与广告相差甚远。因为在大学里学的是航海专业,Mason毕业后顺理成章做了一名海员,穿梭在各大海域。1984年,Mason正是“恰同学少年”的年纪,却在喀麦隆意外受伤。海员自然是做不成了,他不得不重新思考工作方向。

“本来我打算继续念书,正好看到广告公司在招人,是唯一不要求有专业背景的工作,我就去应聘,居然考了满分,他们就招我去了。”回忆起三十年前的情景,Mason颇有一种机缘巧合的感觉。1986年,Mason加入台湾麦肯,从AE做起,一直做了两年。
 
经过这两年的历练,Mason完全“沉浸”在广告业中。同时他也希望自己有所提升,便通过GRE和托福的考试,赴美国密歇根大学攻读广告学研究生——当时全美只有不到十所学校开设广告研究所。1989年,Mason顺利毕业后回到台湾,在JWT做了两年AM,服务福特汽车,之后加入The Ball Partnership。不久,灵智收购Ball,Mason也由此开始了他长达二十多年的EuroRSCG生涯。
 
作为台湾的“外省人”,Mason对大陆有很深的情怀。再加上他认识到台湾市场太小,很容易饱和,1993年,时任灵智台湾公司资深客户群总监的Mason请缨来到大陆,草创灵智广告。当时大陆还处于计划经济向市场经济转轨的时代,广告业尚未起步,有很大的拓展空间。

从当年只身来大陆的灵智广告首席代表,到如今的汉威士创意集团大中华区董事长。在“离开4A”似乎已成为潮流的今天,Mason选择坚守。其中的原因,一方面是感念集团高层的知遇之恩,另一方面,相比较WPP、宏盟这样的大型广告集团,Havas的体量并不大,用Mason的话说,“小有小的好处”,不论是反应速度还是弹性,Havas都有优势。“尽管集团小,但是从独立广告公司的角度来看,灵智已颇具规模,在北京,我们是Top 3的广告代理商,在上海也是前8位之列。" Mason补充道。
 
摈弃“老旧”心态

虽然久居高位,Mason依然保持着和一线员工沟通的习惯,即便是一些广告业新人,他都会打交道,了解每个人的优缺点是什么,工作问题在哪里;员工也对Mason开诚布公,只要在Mason有空的前提下,随时可以聊天、吃饭。他也会参与服务客户的会议,了解客户的需求。“我和客户之间彼此信任。客户愿意找我,即便有问题也是好事,有解决问题的余地;如果客户都不愿意找我,那就没机会了。”毕竟广告业属于专业服务行业,Mason身上看不到一些惯常的老板做派,随时配合客户部门的工作,他所欣赏的人才,也必须能力出众、与时俱进,能够满足客户的需求。如此以客户为中心的管理风格,和Mason出身AE,一路服务客户的以往经历,不无关系。
 
“与时俱进”是Mason格外强调的。“作为管理人员,要了解现在社会发展的趋势,公司运作才会有条不紊,如果以老旧的心态来管理是行不通的。”在Mason看来,这种心态不仅仅存在于广告代理公司,客户公司也会有。

所谓“老旧心态”,按照Mason的概念,与年龄无关,而是指心态和学习能力。如果心态不年轻,知识不与时俱进,在广告业就很容易被淘汰。Mason鼓励多让年轻人主导, 灵智广告上海分公司的新任首席创意官孙二黑,还不到40岁。“管理层要有足够的热忱,可以和年轻创意人对接,接受年轻人的想法,才能在当今的营销时代站稳。”

改变“老头心态”,也是Mason留住人才的一种策略。在Mason看来,如果多给三四十岁的一些人机会,早一些给他担当大任的机会,他的热诚便会高,更愿意留下来。“年轻人喜欢分享,喜欢表现自己,在社交媒体上非常活跃,所以要多给予他们空间去展示自己。” 前不久康宝莱Herbalife发起的比稿中,客户希望目标客户年轻化,所以公司安排了90后和80后去做创意和提案,客户对这样新鲜的创意很满意,比稿也顺利通过了。
 
芝华士25年的微电影
 
苏菲玛索主演S5广告
 
4A模式会有未来吗?

其实,Mason所面对的最大的问题,莫过于传统的“4A模式”在新形势下面临的挑战。身处4A多年,Mason一方面信心满满,“4A在这个行业做了100多年,是专家。”“有危机总是好的,没有危机人真的会消亡。”一方面也认为,4A需要变革,4A的“管理方式落后,思维落后”,4A需要“以客户为核心,以实例解决客户的问题”。Mason理想中的架构,是以客户为核心,针对大客户的品牌成立专属团队并提供整套整合营销方案,量身定制;而针对小客户,可以将几个品牌组合在一起,构成一个团队,同样提供定制化服务。这样使反应流程简单化,4A的反应时间就会缩短。

事实上,Havas早就开始变革4A模式的努力,仅就中国大陆而言,1998年,灵智互动传播部门成立;2001年,灵智医学传播部门成立;2004年,中国灵智4D成立。以及在数字营销尚未发展起来之时,Havas Digital就已经成立。目前,Havas集团分为创意和媒介两大块,而Havas的数字化团队同时为这两大阵营服务。

而品牌建设,是Mason所认为的,4A的数字团队能够抗衡本土广告公司的一项利器。消费者从知晓品牌到发生购买行为,是一段旅程(Customer Journey),消费者在这段旅程中,在不同的场合,可以接触到不同的内容,各种碎片化的信息,促成最终购买。Mason认为,这些内容必须遵循品牌策略,这一点和传统4A时代是没有区别的,现在只是过程复杂了一些,接触点多了。“只要掌握这一点,即能以不变应万变,但过程并不容易,所以需要有大数据,因为数据太复杂了,然而内容还是内容。”而本土广告公司,更习惯的是借助热点话题做公关传播,“I Wechat therefore I Am(我微信,故我存在)”,刷存在感,偏离了本来的方向——存在感如果没有帮助销售或者建立品牌,是没有意义的。毕竟客户最在意的,还是用户购买和销售业绩。
 
Havas集团的自生式成长

从1993年到2006年,Mason在灵智先后担任了首席代表到首席执行官的各种职位,负责整个中国大陆地区的运作,开发了东风标致、东风雪铁龙、伊利等重要客户,将灵智在中国大陆的业务规模从1人发展到如今的800多名员工 。

目前,Havas集团旗下主要有Havas Worldwide灵智精实广告,分布在北京、上海、广州、香港、台湾;Havas Media负责媒介业务;Havas Digital主要负责数字营销;Havas Health主要做医学传播;还有FIELD FORCE;Arnold Worldwide成立于波士顿,在上海有设立亚洲总部,坚持创意与策略并重,100%全方位整合传播方案;博达主要负责财经公关等等。

此外,Havas旗下的创意热店BETC已进入中国,在上海设立了办事处。BETC总部在巴黎,位居法国前三大创意公司,身兼战略专家、设计师、建筑师、符号学家、人文主义者和工艺匠人等多重角色。 BETC的业务主涉及战略咨询、创意与执行者三个专业领域。
 
BETC为法国当地电视台CANAL+打造的广告
 
BETC为依云创作的广告
 
由此可以看出Havas与其它广告集团不同的经营思路:公司自生而非收购。进入中国这么多年,灵智唯一一次较大规模的收购,发生在1998年,1998年,因公司的发展需要,并购了当时中国最大的行销服务公司精实行销,成立了灵智精实。Mason介绍说:“我们并购是希望能够整合起来,首先会看业务有没有互补性、协同性;第二要看是不是符合公司文化,这一切都需要看时机和需求。但是现在的广告业市场,有的公司规模不够大,有些不涉猎数字营销,还有的公司要价过高,因此对于4A公司而言,如今并不是一个并购的最佳时机。因此我们并不急于用收购来扩大公司业务的版图,当然,如果有合适的对象,我们也会考虑并购。”

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