百思买缘何折戟中国市场

作者：柏唯良 
文章来源：IT经理世界 

百思买在华为什么失败？我所看到的原因解释大多数都认为，百思买的价格过高，运营成本太高。也就是说，百思买提供的客户服务和购物体验，超出了中国消费者愿意支付的水平。
 
然而，我自己在中国的感受是，中国的消费者对高质量的产品和服务颇感兴趣。去观察任何一家国际奢侈品经销商就能发现。昂贵的苹果门店前排起的长龙也能说明这一点。我曾参与过针对3000多名中国消费者进行的调查，也证实了这样的观点：对中国消费者而言，质量比价格更重要。无论钱多钱少，绝大多数消费者都宁愿去等待、攒钱来购买他们真正想要的产品，而不是退而求其次，匆忙地购买便宜一些的产品。
 
所以，在我看来，百思买不能成长和生存，有着更深层的原因。其商业模式存在致命的缺陷：百思买深受次优化的困扰。
 
次优化是所有分销渠道的关键性问题，但它也是在商业著作中受到关注最少、最不为公司们所理解的关键问题。次优化存在于分销渠道中是因为任何分销系统中的成员都努力去使自己的业绩最优化，而非整个系统的业绩优化。比如，营销费用或价格折扣会给分销渠道中的每个成员带来销售额和利润。然而，每个成员都只能是基于提升个人的利润而做出开销和折扣的决策。
 
如果这些说法让你感到困惑，我们看一个案例，以便了解次优化是如何导致百思买的价格远高于诸如国美这样的竞争对手的：
 
假设步步高花费600元制造了一款产品，以1000元的价格卖给百思买。再假设百思买以1100元的价格，将这一产品卖给消费者。没有问题——除非消费者不愿花1100元来买这个产品。现在，消费者要求打九折，这很平常，可是百思买做不到：“不行。如果打九折，我们就亏本了。”
 
于是乎，这个消费者去了国美，看到这个产品的卖价也是1100元，他再一次要求打九折。那国美说什么呢？国美说：“好的，当然可以！”
 
为什么国美能打九折而百思买不能呢？因为这两家公司的商业模式不一样。百思买从制造商购买产品，并努力保证在销售时不亏钱。所以，百思买的优惠额度不能高于100元。而对于国美来说，它的很多产品并不是购买来的。事实上，国美向制造商出租卖场，收取租金和一定百分比的销售收入提成。制造商甚至会让他们自己的销售人员在卖场中工作。这些销售人员能给消费者提供多少的优惠额度呢？超过打九折的110元肯定没问题，极端一点来说，他们能提供的优惠额度甚至可以高达500元！
 
在国美的商业模式下，制造商和零售商像一家公司一样合作。而在百思买的商业模式下，制造商和零售商作为两家独立的公司运营，这也决定了为何百思买会拒绝提供超过100元的优惠——即使这样会导致制造商无法获取400元的利润。
 
出于法律上的原因，尤其是关于保护小型零售商和独立零售商的法律，国美的商业模式在美国并不常见。但简单的达尔文主义认为，如果在更加自由的中国市场运营环境中可以实行国美的商业模式，那么百思买的商业模式就会难以生存。或许在商业模式上的差异能够解释百思买为何更多地是销售国际品牌，而很少销售像步步高这样的本土品牌。
 
我怀疑百思买在进入中国之前从来没有考虑过这一问题。但在最近两年，他们确实在供应商关系方面做了很大的改变，尤其是在传统电器方面。与大多数公司一样，他们需要考虑的事情太多了。他们眼中最主要的问题，以前是如何将在国外已经非常成功的商业模式带进来，而现在则是如何让它在中国也能够有效。他们在美国的成功，是建立在一些非常具有创新性的销售和细分战略的基础上的。
 
毫无疑问，国美可以学习这些战略。但同样，百思买也可以学习国美与供应商之间的颇具创新性的合作战略——从百思买及其在美国、加拿大的经历来看，这样的模式确实很有创新性。尽管国美与经销商合作的商业模式在中国其实非常普遍。
 
无论是对于要进入中国的外国企业，还是对于要走出国门的中国企业，这个故事包含了两个非常重要的经验教训：1. 不要骄傲。任何公司都可以学习所有其他的公司。更极端一点说，即使最好的公司，也可以从最差的公司身上学到东西。2. 当你进入一个新市场的时候，不要只是努力去凭着你带给这个新市场的东西来获得成功，同时也看看你能够从这个新的市场中学到什么，你甚至可以将在这里学到的东西带回到你已占有的市场中去。